零售 連鎖業目前可謂是紅紅火火，傳統的大型國企借助歷史的資源和良好的政府關系、資本市場關系，步步為營快速發展；民營企業也不甘示弱，在電子電器、家居建材等領域，逐步建立了行業領導者的地位。還有更多的企業，還是一個區域性的公司，心中有著高昂的沖動，要在下一個五年走向全國。進入本世紀以來，一方面是連鎖企業跑馬圈地，一個個店面建成營業；另一方面，一部分企業開始陸續關店停業，遇到了前所未有的挑戰。
2009年初，我們對國內外31家 零售 連鎖企業進行了初步的研究，涉及百貨、超市、家居商場、3C賣場、藥店，初步體會到這16個問題。當然，作為一家 零售 連鎖企業，在成長的過程中，需要解決的關鍵問題、需要突破的成長瓶頸，還遠遠不只這些。
1、如何能夠快速擴張，實現規模效應？
零售 連鎖業近年來發展迅速，無論是企業數量還是企業規模，都可以稱之為風風火火。領先的企業在資本的簇擁下，依然處在攻城略地進行時，他們始終相信，規模效益是行業致勝的法寶。也有一些企業，牢牢把握地方市場，成為一方壟斷性的諸侯。當資本力量沖入這個行業，開始翻江倒海的時候，區域優勢是否還能維持，值得我們思考？
以超市業的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、毆尚等外資企業為例，雖然每一家在中國大陸的市場份額幾乎都超不過1%，但是其在資本優勢下擴張的速度是國內企業不可攀比的。當大鱷們大手筆進駐一個城市后，依靠其龐大的采購量和持續的地價，其 零售 傾銷策略將發揮得淋漓盡致，無情的長期低價，將把小規模的地方性企業壓迫得喘不過氣來。在做強還是做大的無休止爭論中， 零售 連鎖企業似乎沒有一個非黑即白的選擇。
2、如何在外資企業的 零售 傾銷攻勢下轉危為機？
超市先行、家電隨后，緊隨著四大超市來中國大陸圈地，全球最大的電子電器連鎖企業百思買也姍姍來遲。法國毆尚超市公司，雖然來大陸較遲，但是其
依靠資本運作，在幕后分步行動控股了大潤發，也使其規模發生了質的飛躍。國內的 零售 連鎖企業家們，也許仍然堅信自己的本土作戰優勢，對這批來襲的狼并不畏懼。但是，大家也許并沒有看清楚外資企業的真正優勢在哪里，他們的優勢不僅僅是管理，也不僅僅是全球采購的規模，他們還有雄厚的資本優勢，他們善于結伴成群地向你撲來。不要以外經濟危機時刻，他們在本國還難以生存，事實并不是這樣的。08年美國的沃爾瑪，其銷售收入不降反增，家樂福也沒見有多大的業績下滑，畢竟賣的是日常生活必需品，波動并不大。
當外資企業進入中國后，他們一定會跑馬圈地，而且都是圈住那些黃金寶地，然后開始持續不斷的低價傾銷，因為他們不差錢，他們的采購規模降低了采購成本，三番五次的降價之后，他們能夠瀟灑地活著，恐怕中國的一個區域性企業就難以為繼了。他們的目的很明確，靠傾銷把你打垮，占領你的市場，等你破產之后，他們在依靠對市場的壟斷，把以往降價的損失再賺回來。
另一個要命的問題是人才爭奪，我國 零售 連鎖業的高級人才非常缺乏，當外資拋出橄欖枝、亮出錢袋子的時候，無論民族情結有多高，恐怕都難當誘惑。
3、如何在落后的物流產業大環境下提高物流效率？
零售 連鎖不僅僅是前端的店面，也不僅僅是后端的采購，其中貫穿整個產業的供應鏈和物流系統，是競爭的關鍵所在。當前，各大 零售 連鎖企業都鉚足了勁在全國布局。以超市為例，家樂福和華聯綜超是個典型，全國二十多個省市都有他們的店面。由于目前全國性的 零售 連鎖企業在全國范圍布局的很廣，但是在單個區域的店面密度很低，這對自建物流配送系統提出了超乎想象的挑戰，即使是以自有物流配送高效著稱的沃爾瑪，到了中國也沒招。但是，值得注意的是，我國第三方物流業也是散兵游勇的時代，高速公路的通車速度平均只有60~80公里/小時，再加上各地公路各自為政，物流公司各自為政，整個社會的物流系統極其低效，這對于 零售 連鎖企業來說是致命的。
似乎暫時不用太擔心，大家都受制于落后的第三方物流系統。但是，一旦大佬們完成了布店的密度，為區域物流配送奠定的規模需求的基礎，他們可以自建物流配送系統，小規模的企業就只能叫苦連天了。關鍵在于，自建一個物流配送系統，遠遠超過開更多店面的難度，我國的企業在這方面還處在起步階段。
4、如何將資本為我所用，而不受制于資本？
零售 連鎖企業的成長，毋庸置疑，規模是抗衡不了的誘惑，但是在當前主營業務盈利能力普遍不高，甚至一些企業的主營業務利潤為負的情況下，資金從何而來，除了加盟和占用供應商貨款之外，引入戰略投資不失為一個良策。國內超市業的聯華、華聯、華聯綜超、物美，資產負債率都很高，聯華的資產負債率高達70%左右，甚至超過了一些房地產公司。
但是也不能對戰略投資者抱太大的期望，資本是逐利的，他們的眼光看不到10年、20年之后的發展，撈足了錢就跑了。雖然聲稱給予企業管理的支持和輔導，但是事實上卻不是這樣，給的不是保健品，而是催化劑，是化肥而不是復合肥料，目的只有一個，期望企業快點上市，然后賺一筆走人。更有甚者，一旦控制權喪失，企業家的理想也許就無奈了。
5、如何超脫當前針尖對麥芒的無序競爭，跨出紅海？
就拿上海來說，中山公園十字路口的三個夾角內，分別是蘇寧、國美和永樂，三家商場不經意中為你提供了“中山公園一站式”服務。大街小巷只要是有聯華的地方，不出5分鐘必有華聯。徐家匯的五叉路口的有匯金百貨、第六百貨、太平洋百貨、港匯廣場、東方商廈五家百貨商場。同在曹溪北路和肇嘉浜路夾角之內，便是相連的太平洋數碼廣場和百腦匯電子購物廣場。在武漢，走出漢口火車站便是歐亞達國際家居中心，向西走到十字路口就是金馬家居中心，再向左到下一個十字路口，便是居然之家家居廣場。白安居在去年關閉多家商場，新一佳也在全國關門了許多店面。在一個殺紅了眼，每天念叨著擴張建店、促銷降價、榨取供應商的最后一分利潤的市場內，競爭如此慘烈，如何突出重圍。
聯華的生鮮小超市是一個創舉，具備了菜市場的新鮮，避免了菜市場的不整潔，具備了便利店的方便，拋棄了便利店的不便宜，具備了大型超市的地價，避免了大型超市購物距離較遠的不足，目前成為聯華旗下的一個亮點，其盈利能力遠遠超過世紀聯華大型超市，也遠遠超過聯華快客便利店。
6、如何不再行走于法律的邊沿，順應政策的走向？
從以國有 零售 企業為主，到向民營資本開放，從外資有限入境，到完全放開 零售 市場，從 零售 商和供應商自由較力，到政府出臺相關的零供交易規則，從食品衛生法，到食品安全法，國家對于關乎民生的 零售 業，將出臺更為完善而規范的政策，相關法律法規的建設，也正在伴隨著 零售 業的發展而進行中。當初，外資 零售 企業進入中國時，不軌行為比比皆是。家樂福的許多店就是在地方政府默許的情況下，沒有得到中央政府的許可，卻照開不誤。沃爾瑪也很聰明，它找來了中國的合作伙伴作為它的開路先鋒。
但是現在，這種時代漸去甚遠，我國的立法程序在加速前進，行走在法律邊沿的連鎖企業家們，也許已經聞到了政策利刃的氣息，如何能夠把握國家法規政策的走向，刨除違法的隱患，是需要企業家們冷靜地思考的時候了。
7、如何應對特許加盟潛在的管控隱患？
幾年前，幾乎是一夜間，特許加盟成為商業潮流，無論是盟主，還是加盟者，好像只要有了特許加盟，財富就會如流水源源不斷。但是，對于加盟商，雖然有協議約定，將其納入盟主的統一管理之中，但是，畢竟沒有資本的紐帶，上有政策下有對策的現象每天都在發生。無論是信息的管控、人員的管控、物流系統的管控、服務標準的管控，都存在或多或少的問題。一個典型的問題就是一線的信息反饋不及時。何況有些加盟店還是加盟者自己在經營，其自由度便可想而知了，簡直就是一個王國里的自治區。
曾經詳細閱讀過一家便利連鎖企業的加盟協議，明確規定，加盟商投資之后，不參與店面的日常經營。但是，資本的力量是無形的，加盟商對加盟店日常運營的影響，力量還不小，關鍵是對策很多。現在，每當去一家便利店，都會隨口問一句：“你們這幾家店是加盟店還是直營店?”,為什么要問？原因很簡單，一朝被蛇咬十年怕井繩，加盟店的舉措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的錯誤盟主有可能不承擔責任。
8、如何應對城鎮商業地產的供求，有效掌控店面布局？
十年來，處在房地產行業的大背景下，商業地產的發展也是如火如荼，一個個商業中心區相繼拔地而起，一些 零售 連鎖企業甚至涉足了房地產業，這其中，國美、蘇寧，無一例外。對于以租用店面為主的 零售 企業，租金是運營成本的一個重要部分。伴隨著 零售 連鎖業的快速發展，以及眾多的企業對連鎖模式的認同和追捧，優質地塊的店面租金也持續攀升。
連鎖行業有一條成功法則，就是要快速占領有利地形，優質的店面資源并不多，而且幾乎是不可復制，一個租金較低但是周邊人流環境較差的店面，其未來的營業效果也將大打折扣。這種哄搶式的店面租賃方式，抬高了優質地塊的店面租金，使企業的營運成本也節節攀高。在一些招商式大賣場，時有發生商戶集體要求降低租金的事情。
9、如何應對不斷攀升的人工成本和用工法律要求？
零售 連鎖也是勞動力密集型的行業，店面服務和后臺物流配送是主要的用工需求，對這些所謂藍領服務人員的聘用，越來越受法律的嚴格監管，由于人員數量多，不少企業開始打擦邊球，和勞動法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意識逐漸清醒，政府、媒體和專業服務機構對勞工權益的關注，也使得 零售 企業不
得不重新審視他們的用工政策。
雖然大部分 零售 企業的藍領工人，都是通過人才派遣公司，采用外包的方式進入企業工作的，法律上這些工人和人才公司簽訂了用工協議，然后被派遣到用工企業，但是這仍然不能讓用人單位逃避法律的約束。勞動合同法對人才派遣進行了詳細的規定，一旦勞動者權益受到侵害，用人單位和人才派遣公司將承擔連帶責任。因此，這些藍領工人再也不是可以當作機器應用的人，而是由法律意識和社會保護的人群，企業未來要面對更多類似的問題。
10、依靠“信道費”的非主營業務盈利模式還能走多遠？
在 零售 行業，尤其是國內的 零售 企業，大家都明白一個公開的秘密，收入不靠主營業務，而是靠向供應商收取各種名目的費用來創收。無論是沸沸揚揚的國美，還是本土超市的聯華，都是靠這種所謂的“信道費”的方式來賺取利潤。
目前，國家已經開始著手制定協調 零售 商和供應商關系的法律，一個明顯的傾向，就是嚴格規范 零售 商的行為，不允許向供應商收取不合理的費用，隨著法律的健全，這種規定將越來越多、越來越嚴格。中國的 零售 連鎖企業，不但學會了沃爾瑪的量大價低策略，讓供應商一再降價，同時也自創了向供應商收各種費用的特色招術。但這明顯不符合國際行業慣例，法律層面的介入和調整，指日可待。
國內 零售 連鎖企業當仁不讓，無論是超市業的聯化，還是家電業的國美，國內 零售 連鎖企業有的是中國特色功夫：高資產負債率、以“信道費”為特色的非主營業務收入模式。而外資企業則真正從主營業務中盈利，不靠所謂的信道費，不靠占用供應商貨款，不靠所謂的 零售 與地產不分離的發展模式。
11、主營業務盈利能力匱乏的局面何時能夠改變？
在當前背景下，如何提高主營業務的盈利能力，各家 零售 連鎖企業都心知肚明，這是一個早晚要解決的問題，靠主營業務之外的收入來發展，畢竟不是長久之計。誰能夠率先進行改革，誰就能撥得頭籌。但是，如何改變主營業務收入不力的局面，這不僅僅是采購價格和銷售價格的問題，還有物流配送系統的效率問題，企業自身的管理效率問題。
如何通過高效的物流和管理系統，通過標準化和系統化管理，通過對品類的把握和提升，來實現主營業務的增收？對于這一點，似乎許多 零售 連鎖企業的管理團隊并沒有真正重視起來，說起來很重要，但是行動中不重視，企業仍然是更多的關注外延式的發展，例如，店面的擴充、采購成本的降低、融資手段的應用、等等。
12、缺乏中高級專業人才的現狀，何時能夠改變？
在過去，我國商品流通領域擁有的大部分是批發人才、 零售 終端的服務人員，而沒有真正的物流人才、店面管理人才、以及品類管理人才。這也是高校的人才培養結構、行業以前的業態造成的。作為新型業態的 零售 連鎖業，如何滿足公司規模發展所需要的專業化人才，著實是一個瓶頸。不但難以招到經驗豐富的人才，而且對于人才的再培養，也缺乏知識和經驗的積累。
當前的 零售 連鎖企業，店面規模的擴張速度，遠遠超過人才的培養速度。優秀人才的缺口將在一段時間內長期存在。在這種背景下，如何尋找到合適的人才，如何培養合格的人才，如何用事業發展的機遇保留住優秀的人才，這都是面臨的嚴峻挑戰。
13、如何有效推行供應鏈管理和店面運營標準化？
零售 連鎖企業系統化管理的關鍵，在于企業整個供應鏈和物流管理系統。 零售 連鎖本質上屬于商品流通業，商品流通各個環節的系統化管理，是一個最基本的管理基礎。我國企業在供應鏈和物流管理方面，本來就比較落后，加之國內物流產業的大環境比較滯后，這就給 零售 連鎖企業帶來了更大的挑戰。如何能夠提升自身的供應鏈物流系統，成為企業跨區域快速發展必須要回答的問題。
作為典型的連鎖經營模式，每一個連鎖終端店面的管理，是直接面向消費者的唯一窗口。
一般來說，為了體現企業統一的特色和規范，往往采取標準化運營的方式。但是，店面增多以后，標準化運營能否得到貫徹落實，就很難回答了。如果能夠做到麥當勞和肯德基的標準化程度，可能還需要一段時日。
14、如何實現有效的總部、區域、單店的管控與協調？
當 零售 連鎖企業從一個區域走向更多的區域，甚至遍布全國各大城市的時候，企業管理的架構也往往需要適時進行調整。從總部直接管理每一個店面，到實行區域化運營協調，管理的層次有可能增加，這就為管理創造了難度，多一個管理層次，并非只是增加了一個溝通的環節，而是需要對整個管理系統進行重整。
當 零售 企業進入多區域經營，實行區域化管理之后，總部對于銷售一線的把控勢必會減弱，這可能導致總部的決策層對市場的需求變化反映遲鈍，甚至使總部對于商品品類的分析和管理決策，難以得到落實。如何在縱向的多層級管理、橫向的多品類管理之間，進行高效的協調，是企業跨區域擴張之后的一個新的管理難題。
15、如何實現資金的統籌管理、內部信息的透明？
當 零售 連鎖企業成為一個龐大的商業系統之后，內部對資金和信息的透明要求就會更高，內部相互之間的信息分享能否順暢，是否會存在信息傳遞的孤島和溝通壁壘，資金能否得到統籌把控，商業信息的保密政策能否得到落實？這是一個企業管理水準的最直接反映。 零售 連鎖成功的關鍵，在于商品、資金、信息的快速流動，只有這樣才真正符合流通行業的本質特征。這樣一個資金流、信息流、物流縱橫交錯的系統內，透明、分享和保密的矛盾，本位主義的思想誤區，都將成為障礙。
16、如何平衡規模化發展和集約化管理？
零售 連鎖企業的發展，必須要把握兩個核心要素，規模化發展、集約化管理，二者如何進行平衡，在某一個時段如何區分二者的輕重緩急。一般來說，規模化發展勢必影響管理層對集約化管理的精力投入，反之亦然。對于一個 零售 連鎖企業來說，缺一不可，沒有規模化發展，企業就長不大，就沒有規模效應，就沒有市場份額；沒有集約化管理，企業就沒有效率、沒有標準、沒有風險控制的措施。任何一個方面發展滯后，都會給企業帶來致命的潛在威脅。如果規模不大，在大顎來襲之際，可能被鯨吞或扼殺，這其中的風險來自外部的沖擊；管理不好的時候，必然在內部催生不規范和低效率，風險自內而生。
面對上述這16個問題，答案是各式各樣的，不同的企業家的理解也不盡相同，但是，作為一家 零售 連鎖企業的負責人，面對下一步的發展，有必要對這些問題作出解答。
2009年初，我們對國內外31家 零售 連鎖企業進行了初步的研究，涉及百貨、超市、家居商場、3C賣場、藥店，初步體會到這16個問題。當然，作為一家 零售 連鎖企業，在成長的過程中，需要解決的關鍵問題、需要突破的成長瓶頸，還遠遠不只這些。
1、如何能夠快速擴張，實現規模效應？
零售 連鎖業近年來發展迅速，無論是企業數量還是企業規模，都可以稱之為風風火火。領先的企業在資本的簇擁下，依然處在攻城略地進行時，他們始終相信，規模效益是行業致勝的法寶。也有一些企業，牢牢把握地方市場，成為一方壟斷性的諸侯。當資本力量沖入這個行業，開始翻江倒海的時候，區域優勢是否還能維持，值得我們思考？
以超市業的沃爾瑪、家樂福、麥德龍、毆尚等外資企業為例，雖然每一家在中國大陸的市場份額幾乎都超不過1%，但是其在資本優勢下擴張的速度是國內企業不可攀比的。當大鱷們大手筆進駐一個城市后，依靠其龐大的采購量和持續的地價，其 零售 傾銷策略將發揮得淋漓盡致，無情的長期低價，將把小規模的地方性企業壓迫得喘不過氣來。在做強還是做大的無休止爭論中， 零售 連鎖企業似乎沒有一個非黑即白的選擇。
2、如何在外資企業的 零售 傾銷攻勢下轉危為機？
超市先行、家電隨后，緊隨著四大超市來中國大陸圈地，全球最大的電子電器連鎖企業百思買也姍姍來遲。法國毆尚超市公司，雖然來大陸較遲，但是其
依靠資本運作，在幕后分步行動控股了大潤發，也使其規模發生了質的飛躍。國內的 零售 連鎖企業家們，也許仍然堅信自己的本土作戰優勢，對這批來襲的狼并不畏懼。但是，大家也許并沒有看清楚外資企業的真正優勢在哪里，他們的優勢不僅僅是管理，也不僅僅是全球采購的規模，他們還有雄厚的資本優勢，他們善于結伴成群地向你撲來。不要以外經濟危機時刻，他們在本國還難以生存，事實并不是這樣的。08年美國的沃爾瑪，其銷售收入不降反增，家樂福也沒見有多大的業績下滑，畢竟賣的是日常生活必需品，波動并不大。
當外資企業進入中國后，他們一定會跑馬圈地，而且都是圈住那些黃金寶地，然后開始持續不斷的低價傾銷，因為他們不差錢，他們的采購規模降低了采購成本，三番五次的降價之后，他們能夠瀟灑地活著，恐怕中國的一個區域性企業就難以為繼了。他們的目的很明確，靠傾銷把你打垮，占領你的市場，等你破產之后，他們在依靠對市場的壟斷，把以往降價的損失再賺回來。
另一個要命的問題是人才爭奪，我國 零售 連鎖業的高級人才非常缺乏，當外資拋出橄欖枝、亮出錢袋子的時候，無論民族情結有多高，恐怕都難當誘惑。
3、如何在落后的物流產業大環境下提高物流效率？
零售 連鎖不僅僅是前端的店面，也不僅僅是后端的采購，其中貫穿整個產業的供應鏈和物流系統，是競爭的關鍵所在。當前，各大 零售 連鎖企業都鉚足了勁在全國布局。以超市為例，家樂福和華聯綜超是個典型，全國二十多個省市都有他們的店面。由于目前全國性的 零售 連鎖企業在全國范圍布局的很廣，但是在單個區域的店面密度很低，這對自建物流配送系統提出了超乎想象的挑戰，即使是以自有物流配送高效著稱的沃爾瑪，到了中國也沒招。但是，值得注意的是，我國第三方物流業也是散兵游勇的時代，高速公路的通車速度平均只有60~80公里/小時，再加上各地公路各自為政，物流公司各自為政，整個社會的物流系統極其低效，這對于 零售 連鎖企業來說是致命的。
似乎暫時不用太擔心，大家都受制于落后的第三方物流系統。但是，一旦大佬們完成了布店的密度，為區域物流配送奠定的規模需求的基礎，他們可以自建物流配送系統，小規模的企業就只能叫苦連天了。關鍵在于，自建一個物流配送系統，遠遠超過開更多店面的難度，我國的企業在這方面還處在起步階段。
4、如何將資本為我所用，而不受制于資本？
零售 連鎖企業的成長，毋庸置疑，規模是抗衡不了的誘惑，但是在當前主營業務盈利能力普遍不高，甚至一些企業的主營業務利潤為負的情況下，資金從何而來，除了加盟和占用供應商貨款之外，引入戰略投資不失為一個良策。國內超市業的聯華、華聯、華聯綜超、物美，資產負債率都很高，聯華的資產負債率高達70%左右，甚至超過了一些房地產公司。
但是也不能對戰略投資者抱太大的期望，資本是逐利的，他們的眼光看不到10年、20年之后的發展，撈足了錢就跑了。雖然聲稱給予企業管理的支持和輔導，但是事實上卻不是這樣，給的不是保健品，而是催化劑，是化肥而不是復合肥料，目的只有一個，期望企業快點上市，然后賺一筆走人。更有甚者，一旦控制權喪失，企業家的理想也許就無奈了。
5、如何超脫當前針尖對麥芒的無序競爭，跨出紅海？
就拿上海來說，中山公園十字路口的三個夾角內，分別是蘇寧、國美和永樂，三家商場不經意中為你提供了“中山公園一站式”服務。大街小巷只要是有聯華的地方，不出5分鐘必有華聯。徐家匯的五叉路口的有匯金百貨、第六百貨、太平洋百貨、港匯廣場、東方商廈五家百貨商場。同在曹溪北路和肇嘉浜路夾角之內，便是相連的太平洋數碼廣場和百腦匯電子購物廣場。在武漢，走出漢口火車站便是歐亞達國際家居中心，向西走到十字路口就是金馬家居中心，再向左到下一個十字路口，便是居然之家家居廣場。白安居在去年關閉多家商場，新一佳也在全國關門了許多店面。在一個殺紅了眼，每天念叨著擴張建店、促銷降價、榨取供應商的最后一分利潤的市場內，競爭如此慘烈，如何突出重圍。
聯華的生鮮小超市是一個創舉，具備了菜市場的新鮮，避免了菜市場的不整潔，具備了便利店的方便，拋棄了便利店的不便宜，具備了大型超市的地價，避免了大型超市購物距離較遠的不足，目前成為聯華旗下的一個亮點，其盈利能力遠遠超過世紀聯華大型超市，也遠遠超過聯華快客便利店。
6、如何不再行走于法律的邊沿，順應政策的走向？
從以國有 零售 企業為主，到向民營資本開放，從外資有限入境，到完全放開 零售 市場，從 零售 商和供應商自由較力，到政府出臺相關的零供交易規則，從食品衛生法，到食品安全法，國家對于關乎民生的 零售 業，將出臺更為完善而規范的政策，相關法律法規的建設，也正在伴隨著 零售 業的發展而進行中。當初，外資 零售 企業進入中國時，不軌行為比比皆是。家樂福的許多店就是在地方政府默許的情況下，沒有得到中央政府的許可，卻照開不誤。沃爾瑪也很聰明，它找來了中國的合作伙伴作為它的開路先鋒。
但是現在，這種時代漸去甚遠，我國的立法程序在加速前進，行走在法律邊沿的連鎖企業家們，也許已經聞到了政策利刃的氣息，如何能夠把握國家法規政策的走向，刨除違法的隱患，是需要企業家們冷靜地思考的時候了。
7、如何應對特許加盟潛在的管控隱患？
幾年前，幾乎是一夜間，特許加盟成為商業潮流，無論是盟主，還是加盟者，好像只要有了特許加盟，財富就會如流水源源不斷。但是，對于加盟商，雖然有協議約定，將其納入盟主的統一管理之中，但是，畢竟沒有資本的紐帶，上有政策下有對策的現象每天都在發生。無論是信息的管控、人員的管控、物流系統的管控、服務標準的管控，都存在或多或少的問題。一個典型的問題就是一線的信息反饋不及時。何況有些加盟店還是加盟者自己在經營，其自由度便可想而知了，簡直就是一個王國里的自治區。
曾經詳細閱讀過一家便利連鎖企業的加盟協議，明確規定，加盟商投資之后，不參與店面的日常經營。但是，資本的力量是無形的，加盟商對加盟店日常運營的影響，力量還不小，關鍵是對策很多。現在，每當去一家便利店，都會隨口問一句：“你們這幾家店是加盟店還是直營店?”,為什么要問？原因很簡單，一朝被蛇咬十年怕井繩，加盟店的舉措有可能不符合盟主的要求，加盟店犯下的錯誤盟主有可能不承擔責任。
8、如何應對城鎮商業地產的供求，有效掌控店面布局？
十年來，處在房地產行業的大背景下，商業地產的發展也是如火如荼，一個個商業中心區相繼拔地而起，一些 零售 連鎖企業甚至涉足了房地產業，這其中，國美、蘇寧，無一例外。對于以租用店面為主的 零售 企業，租金是運營成本的一個重要部分。伴隨著 零售 連鎖業的快速發展，以及眾多的企業對連鎖模式的認同和追捧，優質地塊的店面租金也持續攀升。
連鎖行業有一條成功法則，就是要快速占領有利地形，優質的店面資源并不多，而且幾乎是不可復制，一個租金較低但是周邊人流環境較差的店面，其未來的營業效果也將大打折扣。這種哄搶式的店面租賃方式，抬高了優質地塊的店面租金，使企業的營運成本也節節攀高。在一些招商式大賣場，時有發生商戶集體要求降低租金的事情。
9、如何應對不斷攀升的人工成本和用工法律要求？
零售 連鎖也是勞動力密集型的行業，店面服務和后臺物流配送是主要的用工需求，對這些所謂藍領服務人員的聘用，越來越受法律的嚴格監管，由于人員數量多，不少企業開始打擦邊球，和勞動法律搞捉迷藏。但是，目前全民的法律意識逐漸清醒，政府、媒體和專業服務機構對勞工權益的關注，也使得 零售 企業不
得不重新審視他們的用工政策。
雖然大部分 零售 企業的藍領工人，都是通過人才派遣公司，采用外包的方式進入企業工作的，法律上這些工人和人才公司簽訂了用工協議，然后被派遣到用工企業，但是這仍然不能讓用人單位逃避法律的約束。勞動合同法對人才派遣進行了詳細的規定，一旦勞動者權益受到侵害，用人單位和人才派遣公司將承擔連帶責任。因此，這些藍領工人再也不是可以當作機器應用的人，而是由法律意識和社會保護的人群，企業未來要面對更多類似的問題。
10、依靠“信道費”的非主營業務盈利模式還能走多遠？
在 零售 行業，尤其是國內的 零售 企業，大家都明白一個公開的秘密，收入不靠主營業務，而是靠向供應商收取各種名目的費用來創收。無論是沸沸揚揚的國美，還是本土超市的聯華，都是靠這種所謂的“信道費”的方式來賺取利潤。
目前，國家已經開始著手制定協調 零售 商和供應商關系的法律，一個明顯的傾向，就是嚴格規范 零售 商的行為，不允許向供應商收取不合理的費用，隨著法律的健全，這種規定將越來越多、越來越嚴格。中國的 零售 連鎖企業，不但學會了沃爾瑪的量大價低策略，讓供應商一再降價，同時也自創了向供應商收各種費用的特色招術。但這明顯不符合國際行業慣例，法律層面的介入和調整，指日可待。
國內 零售 連鎖企業當仁不讓，無論是超市業的聯化，還是家電業的國美，國內 零售 連鎖企業有的是中國特色功夫：高資產負債率、以“信道費”為特色的非主營業務收入模式。而外資企業則真正從主營業務中盈利，不靠所謂的信道費，不靠占用供應商貨款，不靠所謂的 零售 與地產不分離的發展模式。
11、主營業務盈利能力匱乏的局面何時能夠改變？
在當前背景下，如何提高主營業務的盈利能力，各家 零售 連鎖企業都心知肚明，這是一個早晚要解決的問題，靠主營業務之外的收入來發展，畢竟不是長久之計。誰能夠率先進行改革，誰就能撥得頭籌。但是，如何改變主營業務收入不力的局面，這不僅僅是采購價格和銷售價格的問題，還有物流配送系統的效率問題，企業自身的管理效率問題。
如何通過高效的物流和管理系統，通過標準化和系統化管理，通過對品類的把握和提升，來實現主營業務的增收？對于這一點，似乎許多 零售 連鎖企業的管理團隊并沒有真正重視起來，說起來很重要，但是行動中不重視，企業仍然是更多的關注外延式的發展，例如，店面的擴充、采購成本的降低、融資手段的應用、等等。
12、缺乏中高級專業人才的現狀，何時能夠改變？
在過去，我國商品流通領域擁有的大部分是批發人才、 零售 終端的服務人員，而沒有真正的物流人才、店面管理人才、以及品類管理人才。這也是高校的人才培養結構、行業以前的業態造成的。作為新型業態的 零售 連鎖業，如何滿足公司規模發展所需要的專業化人才，著實是一個瓶頸。不但難以招到經驗豐富的人才，而且對于人才的再培養，也缺乏知識和經驗的積累。
當前的 零售 連鎖企業，店面規模的擴張速度，遠遠超過人才的培養速度。優秀人才的缺口將在一段時間內長期存在。在這種背景下，如何尋找到合適的人才，如何培養合格的人才，如何用事業發展的機遇保留住優秀的人才，這都是面臨的嚴峻挑戰。
13、如何有效推行供應鏈管理和店面運營標準化？
零售 連鎖企業系統化管理的關鍵，在于企業整個供應鏈和物流管理系統。 零售 連鎖本質上屬于商品流通業，商品流通各個環節的系統化管理，是一個最基本的管理基礎。我國企業在供應鏈和物流管理方面，本來就比較落后，加之國內物流產業的大環境比較滯后，這就給 零售 連鎖企業帶來了更大的挑戰。如何能夠提升自身的供應鏈物流系統，成為企業跨區域快速發展必須要回答的問題。
作為典型的連鎖經營模式，每一個連鎖終端店面的管理，是直接面向消費者的唯一窗口。
一般來說，為了體現企業統一的特色和規范，往往采取標準化運營的方式。但是，店面增多以后，標準化運營能否得到貫徹落實，就很難回答了。如果能夠做到麥當勞和肯德基的標準化程度，可能還需要一段時日。
14、如何實現有效的總部、區域、單店的管控與協調？
當 零售 連鎖企業從一個區域走向更多的區域，甚至遍布全國各大城市的時候，企業管理的架構也往往需要適時進行調整。從總部直接管理每一個店面，到實行區域化運營協調，管理的層次有可能增加，這就為管理創造了難度，多一個管理層次，并非只是增加了一個溝通的環節，而是需要對整個管理系統進行重整。
當 零售 企業進入多區域經營，實行區域化管理之后，總部對于銷售一線的把控勢必會減弱，這可能導致總部的決策層對市場的需求變化反映遲鈍，甚至使總部對于商品品類的分析和管理決策，難以得到落實。如何在縱向的多層級管理、橫向的多品類管理之間，進行高效的協調，是企業跨區域擴張之后的一個新的管理難題。
15、如何實現資金的統籌管理、內部信息的透明？
當 零售 連鎖企業成為一個龐大的商業系統之后，內部對資金和信息的透明要求就會更高，內部相互之間的信息分享能否順暢，是否會存在信息傳遞的孤島和溝通壁壘，資金能否得到統籌把控，商業信息的保密政策能否得到落實？這是一個企業管理水準的最直接反映。 零售 連鎖成功的關鍵，在于商品、資金、信息的快速流動，只有這樣才真正符合流通行業的本質特征。這樣一個資金流、信息流、物流縱橫交錯的系統內，透明、分享和保密的矛盾，本位主義的思想誤區，都將成為障礙。
16、如何平衡規模化發展和集約化管理？
零售 連鎖企業的發展，必須要把握兩個核心要素，規模化發展、集約化管理，二者如何進行平衡，在某一個時段如何區分二者的輕重緩急。一般來說，規模化發展勢必影響管理層對集約化管理的精力投入，反之亦然。對于一個 零售 連鎖企業來說，缺一不可，沒有規模化發展，企業就長不大，就沒有規模效應，就沒有市場份額；沒有集約化管理，企業就沒有效率、沒有標準、沒有風險控制的措施。任何一個方面發展滯后，都會給企業帶來致命的潛在威脅。如果規模不大，在大顎來襲之際，可能被鯨吞或扼殺，這其中的風險來自外部的沖擊；管理不好的時候，必然在內部催生不規范和低效率，風險自內而生。
面對上述這16個問題，答案是各式各樣的，不同的企業家的理解也不盡相同，但是，作為一家 零售 連鎖企業的負責人，面對下一步的發展，有必要對這些問題作出解答。
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本文來源： 零售連鎖企業成長的16個問題
