過去的十年，是中外零售業(yè)開拓及調(diào)整的十年。在這十年中，有門店因 銷售 收入不佳而倒下，也有門店因用人不力而至滅亡，店長——門店的靈魂人物，在一些私營企業(yè)，對店長這個人物的定位很不明確，甚至是盲目、空洞的，要么沒有目標，要么就是天大的目標，因為在這些企業(yè)里面，店長從頭到尾就是一個名存實亡的職位。幸甚，好在還是有很多企業(yè)重視門店和店長的作用的。
作為店長，我深有體會的就是如果門店沒有創(chuàng)造一定的 銷售 額，店長就沒有面子，沒有“資本”，甚至可能沒有一切。不要跟我說你是有能力、有魄力，沒有達到公司預(yù)期指標，或在現(xiàn)代競爭無序的艱苦條件下拿不出一丁點業(yè)績，可能你就是一個不合格的店長。不管你是土生土長的公司人，還是從天而降的空降兵，擁有多大的知識財富，一旦沒有創(chuàng)造出令人信服的業(yè)績，淘汰是遲早的事。
從完成業(yè)績的角度出發(fā)，“激情”和“膽大”是必不可少的。例如同一商圈內(nèi)兩個不同品牌的商場，一個是連鎖超市，一個是獨立店，一般連鎖店的調(diào)價、變更等手續(xù)是較為繁瑣的，在反應(yīng)速度上可能會輸給競爭對手。在這種情況下，我比較支持“先斬后奏”型和“將在外軍令有所不受”型的店長，只要拿得準，先干下去，即使之后承擔處分，也在所不惜。可能這種店長犯的錯誤比較多，但老總還是比較喜歡他而且離不開他的，這就是這類店長的魅力之處！
分析和研究問題是店長工作中的一部分，店長要把握取得門店 銷售 額最大化的目標，通過與采購的精密合作，將門店的商品 銷售 出去。商品本身是不會說話的，如同母親懷中的嬰兒，其出生時的智慧大多是一樣的，從概率上講，沒有多少人在出生時就是天生的強者或天生的弱智，商品也是如此，在從商品制造到終端 銷售 的時候沒有被賦予多彩的光環(huán)，這時主要靠我們店長（即門店最高商品管理者）通過各種途徑展示商品，為商品提供服務(wù)，制定具有影響力的商品 銷售 辦法，提高并加快顧客購買的決定行為。能讓顧客的思維聯(lián)想到我們門店的商品，那就等于成功了一半。
下面主要結(jié)合我擔任超市店長期間的經(jīng)驗和學習所得，談?wù)勯T店提升 銷售 的各種方式方法及有效途徑。具體提高 銷售 額的方法有很多，我主要將分析能夠看得見并能得以實施的辦法。
一、 根據(jù) 銷售 公式乘積（ 銷售 額＝客單價*有效交易次數(shù)）提高 銷售 額
在我工作的這些年中，見過很多 銷售 報表、結(jié)構(gòu)性報表、品類報表，但是能將商品管理分析進去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些門店店長在分析某個時間段的 銷售 時，往往只對客單價、交易次數(shù)進行簡略分析，處理方案大多或經(jīng)常從交易次數(shù)上下功夫，拼命做特價、搞促銷或瘋狂抽獎，結(jié)果怎么樣呢？待促銷完以后出現(xiàn)的結(jié)果，一是無繼續(xù)跟蹤而致使 銷售 呈拋物線下降的趨勢，二是可能促銷商品 銷售 額的占比超過全店 銷售 的30%（到底一個商場促銷商品占到多少才為合適，就不在此展開敘述了），不但毛利受到損失，商場的價格形象也跟著被蒙羞受辱的情況。
如果我們單從上面最簡單的公式來推算 銷售 額，并抽象地從客單價和交易次數(shù)上計算的話，可能結(jié)果都不會很理想。首先，我們拿客單價來分析的話，可以看到“客品數(shù)”和“客品價”（客品數(shù)，即有效交易顧客所購買商品的平均單品數(shù)量；客品價，即有效交易顧客所購買每件商品的平均售價），提高客品數(shù)和客品價這兩個分支的中的任何一個也就等于間接提高了客單價。
拿客品數(shù)來說，它反映了一個門店的商品寬度是否合宜。品類管理雖然推行了好多年，但是國內(nèi)的民營超市有多少在搞品類管理呢？因為那樣可能產(chǎn)生不了單品 銷售 量而致使零售商收取不了多少費用而虧損。商品寬度過窄會導(dǎo)致門店貨架利用率不高，產(chǎn)生拉排面；商品寬度過寬會導(dǎo)致門店沒有位置陳列商品，致使產(chǎn)生營業(yè)員時時刻刻都在上貨的景象。
那客品價呢？它代表了顧客所購買商品的平均售價，能告訴我們門店在一定的消費環(huán)境或商圈內(nèi)商品的深度是否合宜。如果商品的深度過淺，那么對于同品類商品的可選面太小，商品的檔次和顧客的購買心理勢必受到影響，進而降低購買價格，甚至不買。
分析后，發(fā)現(xiàn)客品數(shù)、客品價這兩項的情況不理想時，商場的管理者應(yīng)該提升品單價的策略、優(yōu)化商品的組合策劃、根據(jù)消費習慣調(diào)整商品布局，并加強關(guān)聯(lián)性商品的陳列，在有限的賣場空間內(nèi)盡量加大商品的寬度，適當挖掘深度，并控制好深度，進而提升 銷售 額，不要一遇上 銷售 額不理想就把主要工作放在交易次數(shù)上，當然對交易次數(shù)的提升及攻略也是不可忽視的。
四、從門店的品類結(jié)構(gòu)上（ 銷售 額＝A品類+B品類+……）提高 銷售 額
隨著國內(nèi)消費環(huán)境的不斷變化，零售門店面臨的各種壓力勢必由弱到強，由點及面地涉及到對現(xiàn)有門店品類的關(guān)注和研究。在現(xiàn)代競爭劇烈的情況下，唯一不變的就是什么都在變，在經(jīng)營環(huán)境、顧客喜好、租金成本的不斷上升等客觀條件下，我們必須有所行動。
如上述圖標所示，在門店的招牌上明顯帶有“生鮮”二字的超市中居然整個生鮮品類的 銷售 額占比不到11%。
首先，不論各品類中的品項是否存在問題，僅從表面現(xiàn)象就不難看出煙酒飲料課和清潔用品課占據(jù)了整個 銷售 額的半壁江山，而這兩個品類的毛利率行業(yè)人士都知道有多高，所以在整體毛利率受限的情況下，得到的利潤也是可想而知的。
其次，從中還可以看出從以生鮮為主的品類結(jié)構(gòu)上沒有熟食這一課。在眾多現(xiàn)實門店中，認為熟食課的整個損耗過大或原材料不斷上漲而停止熟食 銷售 的也為數(shù)不少；而有些門店在一開業(yè)時信心滿滿地弄了熟食柜，但在經(jīng)營一段時間后不得不在虧損的情況下放棄了，很少在這個問題面前分析到底是什么原因帶來了損耗，沒有想一想有沒有其他的渠道及方式解決問題便直接一刀砍了下去，這樣在一定程度上首先使超市的經(jīng)營品項越來越單一，聚客力越來越少，其次也嚴重影響了顧客一站式購足的需求。
為此，在“經(jīng)營的中心在于定位、管理的重心在于策略”這一宗旨下，我們是否應(yīng)該花更多的時間去研究消費者呢？在而今的零售時代，不是什么商品都能滿足顧客的購物欲望，所以我們要從研究商品轉(zhuǎn)為研究顧客，因為真正決定門店品類結(jié)構(gòu)的人是顧客，而非門店管理人員或公司采購員。
在對顧客進行深挖細究后，得出門店的品類結(jié)構(gòu)，進而進行調(diào)整。比如研究門店服裝柜 銷售 的山寨版服裝暢銷的原因，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)這是抓住了顧客在對成千上百的名牌服裝無法承受時為尋找心理代替而作出的購買欲望。
五、根據(jù)門店零售外( 銷售 額＝自銷+團購)提高 銷售 額
零售外，實質(zhì)上就是團購或者批發(fā)，因為目前無論是國有企業(yè)還是大型私營企業(yè)，這部分福利仍然是每年員工福利的一個重要組成部分。
大門店要做團購，小超市也要做團購，哪怕微乎其微的一筆訂單也要做上去，積少成多，也可以說是為以后的大團購奠定基礎(chǔ)。我曾經(jīng)服務(wù)過的一個門店才300平米，但團購相加得到的 銷售 額占全店 銷售 額的15%－20%，輕輕松松完成公司的任務(wù)指標，這個我在《我的第一次門店競爭經(jīng)驗》提到過的，（參見《店長》2010年11月刊）。
一個門店的店長，如果只會每天在門店內(nèi)部“搬門弄斧”，而忽視了門店外 銷售 的來源，就成了“悶騷”型的店長了，因為團購不光給了你 銷售 額，也給你節(jié)約了耗材、減少服務(wù)人員、降低損耗率進而達成真正意義上的“降成本”和“增 銷售 ”之目的。
在這一點上，看看沃爾瑪、家樂福、麥德龍的團購員工們，凡屬于地級市內(nèi)所有的縣市，全部按地圖挨個走訪，不一定每個都能成功，但在眾多的走訪中，必然有成功交易的。試想，麥德龍沒有團購在中國能生存嗎？沃爾瑪經(jīng)常在搞的“滿100返10”真正的目的是為了什么？
上半部分我們簡略地從一些 銷售 額的數(shù)據(jù)公式上分析了門店產(chǎn)生 銷售 額的一些來源問題，當然還可以按照門店所經(jīng)營業(yè)態(tài)的不同可以作一些側(cè)重點加以深入，我認為，一切分析基本都要建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，不能沒有數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)當作累贅一樣到時就清理掉。在買賣活動越來越依靠科學技術(shù)的今天，想贏得市場、贏得顧客就必然要走向數(shù)據(jù)分析的路上來，否則就會變成“瞎貓”。
其次，數(shù)據(jù)的來源尤為重要，最終落實到的是“人”的因素，因為數(shù)據(jù)的一切來源都是由人創(chuàng)造的，系統(tǒng)也是由人的控制，“人”不過關(guān)，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就是一堆垃圾數(shù)據(jù)，不堪一用。例如：現(xiàn)在一些門店都因為零鈔不夠用，在爭取顧客的同意下，會使用口香糖找零，但是有的商場用的是自編碼，如果用整包裝的直接拆下去找零，造成有子碼 銷售 而無母碼歸屬的問題，日積月累所導(dǎo)致的結(jié)果就是IT訂單出不來，因為我們的系統(tǒng)已經(jīng)產(chǎn)生了負庫存和相對的虛庫存，加之門店沒有做相應(yīng)的更正，門店的訂貨單壓根就不會到達總部。倘若如此，數(shù)據(jù)分析就無從談起，更不能以此為參考來分析門店的一切經(jīng)營情況。
下面主要從另外幾個不同的角度看 銷售 額的構(gòu)成，并以此來簡析及探討門店如何增加 銷售 額。
六、從顧客的數(shù)量構(gòu)成上增加 銷售 額（ 銷售 額=顧客1+顧客2+……）
從“ 銷售 額=顧客1+顧客2+……”來看，由顧客構(gòu)成角度增加 銷售 額主要是從增加顧客數(shù)量、檢討促銷效果及擴展顧客需求等項目上加以分析。
首先，從增加顧客數(shù)量來講，無非就是增加門店來客數(shù)，準確的說是增加進店顧客的有效交易次數(shù)。如果顧客進店而沒有產(chǎn)生消費或交易，就等于是無效進店顧客，或可理解成門店的經(jīng)營定位、商品寬深度沒有滿足我們顧客的需要。
一些商場管理者談到商場對付來客數(shù)低的絕招，就只是拼價格，雞蛋2角錢一個、泰國香米1元錢一斤……雖然這種方法在短時間內(nèi)會使來客數(shù)劇增，但從門店 銷售 曲線會看到，促銷商品的單品價格吸引力是有限度的；再者，這種方法你會用，競爭對手也會復(fù)制，還有可能比你搞得更加瘋狂，雙方頭破血流，但顧客不會感謝任何一方。
圖一：（省略）
要想增加門店的來客數(shù)，首先得對我們的商圈顧客加以研究，只有在了解顧客的基礎(chǔ)上才能找到吸引顧客的辦法，讓顧客愿意在我們門店消費，形成自己的門店競爭力，使競爭對手不至于那么容易就能夠模仿我們。
怎樣才能對商圈顧客進行調(diào)查摸排呢？第一，市場調(diào)查，市場調(diào)查表要根據(jù)門店商圈內(nèi)的不同競爭形勢及顧客的具體消費形式對應(yīng)設(shè)計，主要是對門店出入口、停車位、顧客購物方便性、服務(wù)措施、商品豐富度、賣場布局設(shè)計、商品價格、顧客的生活狀況、收入、消費頻率、年齡段構(gòu)成等方面進入調(diào)查，其他也可以加入一些對商品價格帶及商品鏈相關(guān)的調(diào)查內(nèi)容，這樣是為了了解商圈顧客對商場價格的吸引力及最大限度的家庭開支，比如以此了解顧客購買一臺液晶電視最大的需求尺寸是多少、什么價格范圍內(nèi)能夠接受等。這樣就有利于在對商品進行采購、定價時少走一些彎路，少花一些經(jīng)營成本。
為了使調(diào)查更具有真實性，可以給予被調(diào)查者一些小小的獎勵，比如早些年國內(nèi)一家商場對顧客進行調(diào)查時，對凡是參加商場市調(diào)問卷并認真填完所有項目的顧客給予一元硬幣的獎勵。獎勵的方式有很多，門店可以根據(jù)實際需要和自身資源各展其能。
其次，要認識和改善為了保護門店的市場份額及提高消費的忠誠度而進行的促銷活動。根據(jù)我對零售行業(yè)的了解及工作經(jīng)驗，現(xiàn)在同一商圈內(nèi)的商場已經(jīng)出現(xiàn)商品同質(zhì)化、顧客同質(zhì)化、供應(yīng)商同質(zhì)化的情況，如果我們還是按照供應(yīng)商報什么促銷商品我們就選擇什么樣的促銷商品的話，只要對手稍加留神，我們門店的經(jīng)營情況就會出現(xiàn)較大程度的滑坡甚至崩潰。
促銷的種類繁多，例如：限時搶購、試吃、文藝表演、抽獎、競賽、換購、會員購物節(jié)、周末主題促銷……我們要通過促銷前的研究分析、促銷中的跟進與協(xié)調(diào)、促銷后的總結(jié)與檢討，以總結(jié)促銷的效果，了解門店促銷成功與否。
促銷跟商品調(diào)價一樣，可以劃分為“臨時”與“永久”甚至“區(qū)間”，現(xiàn)在一些門店的促銷決策與促銷手段往往是在如臨大敵，或 銷售 不濟時的一種亡羊補牢的做法，對于全年的促銷計劃可以說是茫然的、有計劃不落實的。門店必須在一年之初就制定整年度的促銷計劃，其中由常規(guī)性促銷、臨時性促銷、季節(jié)性促銷、主題式促銷等促銷方式構(gòu)成。當然，這也只是廣義上的企劃的一部分，主要的目的是增加消費、帶動 銷售 額的增加。
除以上方式外，我們還可以根據(jù)商場的實際情況，以各小類為單位對一段時間內(nèi)的“購物籃”進行分析，用PI值（千人購買率）來決定對哪些品類需要加強型的促銷活動，以指導(dǎo)我們理性的促銷（參見下面的公式）。
圖二：（省略）
一般，門店的員工除為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、做好商品的陳列等工作以外，一個最重要的工作就是統(tǒng)計和注意顧客的購物需求，分析顧客的購物需求，看顧客的需求有沒有變化，從而為門店的商品關(guān)聯(lián)陳列提供一定的參考依據(jù)。
現(xiàn)在一些二三線城市鎮(zhèn)級門店的某些季節(jié)性單品的 銷售 量，還不如一個水果攤的單品 銷售 量，為什么？因為水果攤抓住了顧客的需求及服務(wù)的附加值，以甘蔗為例，在門店 銷售 的甘蔗一般是比較衛(wèi)生、明碼標價的，但水果攤知道顧客的另外幾個需求，一是我們門店明碼標價，但他們是可以講價的；二是顧客不但需要購買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品，還有去皮、分段等需求。
作為店長，我深有體會的就是如果門店沒有創(chuàng)造一定的 銷售 額，店長就沒有面子，沒有“資本”，甚至可能沒有一切。不要跟我說你是有能力、有魄力，沒有達到公司預(yù)期指標，或在現(xiàn)代競爭無序的艱苦條件下拿不出一丁點業(yè)績，可能你就是一個不合格的店長。不管你是土生土長的公司人，還是從天而降的空降兵，擁有多大的知識財富，一旦沒有創(chuàng)造出令人信服的業(yè)績，淘汰是遲早的事。
從完成業(yè)績的角度出發(fā)，“激情”和“膽大”是必不可少的。例如同一商圈內(nèi)兩個不同品牌的商場，一個是連鎖超市，一個是獨立店，一般連鎖店的調(diào)價、變更等手續(xù)是較為繁瑣的，在反應(yīng)速度上可能會輸給競爭對手。在這種情況下，我比較支持“先斬后奏”型和“將在外軍令有所不受”型的店長，只要拿得準，先干下去，即使之后承擔處分，也在所不惜。可能這種店長犯的錯誤比較多，但老總還是比較喜歡他而且離不開他的，這就是這類店長的魅力之處！
分析和研究問題是店長工作中的一部分，店長要把握取得門店 銷售 額最大化的目標，通過與采購的精密合作，將門店的商品 銷售 出去。商品本身是不會說話的，如同母親懷中的嬰兒，其出生時的智慧大多是一樣的，從概率上講，沒有多少人在出生時就是天生的強者或天生的弱智，商品也是如此，在從商品制造到終端 銷售 的時候沒有被賦予多彩的光環(huán)，這時主要靠我們店長（即門店最高商品管理者）通過各種途徑展示商品，為商品提供服務(wù)，制定具有影響力的商品 銷售 辦法，提高并加快顧客購買的決定行為。能讓顧客的思維聯(lián)想到我們門店的商品，那就等于成功了一半。
下面主要結(jié)合我擔任超市店長期間的經(jīng)驗和學習所得，談?wù)勯T店提升 銷售 的各種方式方法及有效途徑。具體提高 銷售 額的方法有很多，我主要將分析能夠看得見并能得以實施的辦法。
一、 根據(jù) 銷售 公式乘積（ 銷售 額＝客單價*有效交易次數(shù)）提高 銷售 額
在我工作的這些年中，見過很多 銷售 報表、結(jié)構(gòu)性報表、品類報表，但是能將商品管理分析進去并加以利用的不多。如上述公式所示，一些門店店長在分析某個時間段的 銷售 時，往往只對客單價、交易次數(shù)進行簡略分析，處理方案大多或經(jīng)常從交易次數(shù)上下功夫，拼命做特價、搞促銷或瘋狂抽獎，結(jié)果怎么樣呢？待促銷完以后出現(xiàn)的結(jié)果，一是無繼續(xù)跟蹤而致使 銷售 呈拋物線下降的趨勢，二是可能促銷商品 銷售 額的占比超過全店 銷售 的30%（到底一個商場促銷商品占到多少才為合適，就不在此展開敘述了），不但毛利受到損失，商場的價格形象也跟著被蒙羞受辱的情況。
如果我們單從上面最簡單的公式來推算 銷售 額，并抽象地從客單價和交易次數(shù)上計算的話，可能結(jié)果都不會很理想。首先，我們拿客單價來分析的話，可以看到“客品數(shù)”和“客品價”（客品數(shù)，即有效交易顧客所購買商品的平均單品數(shù)量；客品價，即有效交易顧客所購買每件商品的平均售價），提高客品數(shù)和客品價這兩個分支的中的任何一個也就等于間接提高了客單價。
拿客品數(shù)來說，它反映了一個門店的商品寬度是否合宜。品類管理雖然推行了好多年，但是國內(nèi)的民營超市有多少在搞品類管理呢？因為那樣可能產(chǎn)生不了單品 銷售 量而致使零售商收取不了多少費用而虧損。商品寬度過窄會導(dǎo)致門店貨架利用率不高，產(chǎn)生拉排面；商品寬度過寬會導(dǎo)致門店沒有位置陳列商品，致使產(chǎn)生營業(yè)員時時刻刻都在上貨的景象。
那客品價呢？它代表了顧客所購買商品的平均售價，能告訴我們門店在一定的消費環(huán)境或商圈內(nèi)商品的深度是否合宜。如果商品的深度過淺，那么對于同品類商品的可選面太小，商品的檔次和顧客的購買心理勢必受到影響，進而降低購買價格，甚至不買。
分析后，發(fā)現(xiàn)客品數(shù)、客品價這兩項的情況不理想時，商場的管理者應(yīng)該提升品單價的策略、優(yōu)化商品的組合策劃、根據(jù)消費習慣調(diào)整商品布局，并加強關(guān)聯(lián)性商品的陳列，在有限的賣場空間內(nèi)盡量加大商品的寬度，適當挖掘深度，并控制好深度，進而提升 銷售 額，不要一遇上 銷售 額不理想就把主要工作放在交易次數(shù)上，當然對交易次數(shù)的提升及攻略也是不可忽視的。
四、從門店的品類結(jié)構(gòu)上（ 銷售 額＝A品類+B品類+……）提高 銷售 額
隨著國內(nèi)消費環(huán)境的不斷變化，零售門店面臨的各種壓力勢必由弱到強，由點及面地涉及到對現(xiàn)有門店品類的關(guān)注和研究。在現(xiàn)代競爭劇烈的情況下，唯一不變的就是什么都在變，在經(jīng)營環(huán)境、顧客喜好、租金成本的不斷上升等客觀條件下，我們必須有所行動。
如上述圖標所示，在門店的招牌上明顯帶有“生鮮”二字的超市中居然整個生鮮品類的 銷售 額占比不到11%。
首先，不論各品類中的品項是否存在問題，僅從表面現(xiàn)象就不難看出煙酒飲料課和清潔用品課占據(jù)了整個 銷售 額的半壁江山，而這兩個品類的毛利率行業(yè)人士都知道有多高，所以在整體毛利率受限的情況下，得到的利潤也是可想而知的。
其次，從中還可以看出從以生鮮為主的品類結(jié)構(gòu)上沒有熟食這一課。在眾多現(xiàn)實門店中，認為熟食課的整個損耗過大或原材料不斷上漲而停止熟食 銷售 的也為數(shù)不少；而有些門店在一開業(yè)時信心滿滿地弄了熟食柜，但在經(jīng)營一段時間后不得不在虧損的情況下放棄了，很少在這個問題面前分析到底是什么原因帶來了損耗，沒有想一想有沒有其他的渠道及方式解決問題便直接一刀砍了下去，這樣在一定程度上首先使超市的經(jīng)營品項越來越單一，聚客力越來越少，其次也嚴重影響了顧客一站式購足的需求。
為此，在“經(jīng)營的中心在于定位、管理的重心在于策略”這一宗旨下，我們是否應(yīng)該花更多的時間去研究消費者呢？在而今的零售時代，不是什么商品都能滿足顧客的購物欲望，所以我們要從研究商品轉(zhuǎn)為研究顧客，因為真正決定門店品類結(jié)構(gòu)的人是顧客，而非門店管理人員或公司采購員。
在對顧客進行深挖細究后，得出門店的品類結(jié)構(gòu)，進而進行調(diào)整。比如研究門店服裝柜 銷售 的山寨版服裝暢銷的原因，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)這是抓住了顧客在對成千上百的名牌服裝無法承受時為尋找心理代替而作出的購買欲望。
五、根據(jù)門店零售外( 銷售 額＝自銷+團購)提高 銷售 額
零售外，實質(zhì)上就是團購或者批發(fā)，因為目前無論是國有企業(yè)還是大型私營企業(yè)，這部分福利仍然是每年員工福利的一個重要組成部分。
大門店要做團購，小超市也要做團購，哪怕微乎其微的一筆訂單也要做上去，積少成多，也可以說是為以后的大團購奠定基礎(chǔ)。我曾經(jīng)服務(wù)過的一個門店才300平米，但團購相加得到的 銷售 額占全店 銷售 額的15%－20%，輕輕松松完成公司的任務(wù)指標，這個我在《我的第一次門店競爭經(jīng)驗》提到過的，（參見《店長》2010年11月刊）。
一個門店的店長，如果只會每天在門店內(nèi)部“搬門弄斧”，而忽視了門店外 銷售 的來源，就成了“悶騷”型的店長了，因為團購不光給了你 銷售 額，也給你節(jié)約了耗材、減少服務(wù)人員、降低損耗率進而達成真正意義上的“降成本”和“增 銷售 ”之目的。
在這一點上，看看沃爾瑪、家樂福、麥德龍的團購員工們，凡屬于地級市內(nèi)所有的縣市，全部按地圖挨個走訪，不一定每個都能成功，但在眾多的走訪中，必然有成功交易的。試想，麥德龍沒有團購在中國能生存嗎？沃爾瑪經(jīng)常在搞的“滿100返10”真正的目的是為了什么？
上半部分我們簡略地從一些 銷售 額的數(shù)據(jù)公式上分析了門店產(chǎn)生 銷售 額的一些來源問題，當然還可以按照門店所經(jīng)營業(yè)態(tài)的不同可以作一些側(cè)重點加以深入，我認為，一切分析基本都要建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，不能沒有數(shù)據(jù)或?qū)?shù)據(jù)當作累贅一樣到時就清理掉。在買賣活動越來越依靠科學技術(shù)的今天，想贏得市場、贏得顧客就必然要走向數(shù)據(jù)分析的路上來，否則就會變成“瞎貓”。
其次，數(shù)據(jù)的來源尤為重要，最終落實到的是“人”的因素，因為數(shù)據(jù)的一切來源都是由人創(chuàng)造的，系統(tǒng)也是由人的控制，“人”不過關(guān)，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就是一堆垃圾數(shù)據(jù)，不堪一用。例如：現(xiàn)在一些門店都因為零鈔不夠用，在爭取顧客的同意下，會使用口香糖找零，但是有的商場用的是自編碼，如果用整包裝的直接拆下去找零，造成有子碼 銷售 而無母碼歸屬的問題，日積月累所導(dǎo)致的結(jié)果就是IT訂單出不來，因為我們的系統(tǒng)已經(jīng)產(chǎn)生了負庫存和相對的虛庫存，加之門店沒有做相應(yīng)的更正，門店的訂貨單壓根就不會到達總部。倘若如此，數(shù)據(jù)分析就無從談起，更不能以此為參考來分析門店的一切經(jīng)營情況。
下面主要從另外幾個不同的角度看 銷售 額的構(gòu)成，并以此來簡析及探討門店如何增加 銷售 額。
六、從顧客的數(shù)量構(gòu)成上增加 銷售 額（ 銷售 額=顧客1+顧客2+……）
從“ 銷售 額=顧客1+顧客2+……”來看，由顧客構(gòu)成角度增加 銷售 額主要是從增加顧客數(shù)量、檢討促銷效果及擴展顧客需求等項目上加以分析。
首先，從增加顧客數(shù)量來講，無非就是增加門店來客數(shù)，準確的說是增加進店顧客的有效交易次數(shù)。如果顧客進店而沒有產(chǎn)生消費或交易，就等于是無效進店顧客，或可理解成門店的經(jīng)營定位、商品寬深度沒有滿足我們顧客的需要。
一些商場管理者談到商場對付來客數(shù)低的絕招，就只是拼價格，雞蛋2角錢一個、泰國香米1元錢一斤……雖然這種方法在短時間內(nèi)會使來客數(shù)劇增，但從門店 銷售 曲線會看到，促銷商品的單品價格吸引力是有限度的；再者，這種方法你會用，競爭對手也會復(fù)制，還有可能比你搞得更加瘋狂，雙方頭破血流，但顧客不會感謝任何一方。
圖一：（省略）
要想增加門店的來客數(shù)，首先得對我們的商圈顧客加以研究，只有在了解顧客的基礎(chǔ)上才能找到吸引顧客的辦法，讓顧客愿意在我們門店消費，形成自己的門店競爭力，使競爭對手不至于那么容易就能夠模仿我們。
怎樣才能對商圈顧客進行調(diào)查摸排呢？第一，市場調(diào)查，市場調(diào)查表要根據(jù)門店商圈內(nèi)的不同競爭形勢及顧客的具體消費形式對應(yīng)設(shè)計，主要是對門店出入口、停車位、顧客購物方便性、服務(wù)措施、商品豐富度、賣場布局設(shè)計、商品價格、顧客的生活狀況、收入、消費頻率、年齡段構(gòu)成等方面進入調(diào)查，其他也可以加入一些對商品價格帶及商品鏈相關(guān)的調(diào)查內(nèi)容，這樣是為了了解商圈顧客對商場價格的吸引力及最大限度的家庭開支，比如以此了解顧客購買一臺液晶電視最大的需求尺寸是多少、什么價格范圍內(nèi)能夠接受等。這樣就有利于在對商品進行采購、定價時少走一些彎路，少花一些經(jīng)營成本。
為了使調(diào)查更具有真實性，可以給予被調(diào)查者一些小小的獎勵，比如早些年國內(nèi)一家商場對顧客進行調(diào)查時，對凡是參加商場市調(diào)問卷并認真填完所有項目的顧客給予一元硬幣的獎勵。獎勵的方式有很多，門店可以根據(jù)實際需要和自身資源各展其能。
其次，要認識和改善為了保護門店的市場份額及提高消費的忠誠度而進行的促銷活動。根據(jù)我對零售行業(yè)的了解及工作經(jīng)驗，現(xiàn)在同一商圈內(nèi)的商場已經(jīng)出現(xiàn)商品同質(zhì)化、顧客同質(zhì)化、供應(yīng)商同質(zhì)化的情況，如果我們還是按照供應(yīng)商報什么促銷商品我們就選擇什么樣的促銷商品的話，只要對手稍加留神，我們門店的經(jīng)營情況就會出現(xiàn)較大程度的滑坡甚至崩潰。
促銷的種類繁多，例如：限時搶購、試吃、文藝表演、抽獎、競賽、換購、會員購物節(jié)、周末主題促銷……我們要通過促銷前的研究分析、促銷中的跟進與協(xié)調(diào)、促銷后的總結(jié)與檢討，以總結(jié)促銷的效果，了解門店促銷成功與否。
促銷跟商品調(diào)價一樣，可以劃分為“臨時”與“永久”甚至“區(qū)間”，現(xiàn)在一些門店的促銷決策與促銷手段往往是在如臨大敵，或 銷售 不濟時的一種亡羊補牢的做法，對于全年的促銷計劃可以說是茫然的、有計劃不落實的。門店必須在一年之初就制定整年度的促銷計劃，其中由常規(guī)性促銷、臨時性促銷、季節(jié)性促銷、主題式促銷等促銷方式構(gòu)成。當然，這也只是廣義上的企劃的一部分，主要的目的是增加消費、帶動 銷售 額的增加。
除以上方式外，我們還可以根據(jù)商場的實際情況，以各小類為單位對一段時間內(nèi)的“購物籃”進行分析，用PI值（千人購買率）來決定對哪些品類需要加強型的促銷活動，以指導(dǎo)我們理性的促銷（參見下面的公式）。
圖二：（省略）
一般，門店的員工除為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、做好商品的陳列等工作以外，一個最重要的工作就是統(tǒng)計和注意顧客的購物需求，分析顧客的購物需求，看顧客的需求有沒有變化，從而為門店的商品關(guān)聯(lián)陳列提供一定的參考依據(jù)。
現(xiàn)在一些二三線城市鎮(zhèn)級門店的某些季節(jié)性單品的 銷售 量，還不如一個水果攤的單品 銷售 量，為什么？因為水果攤抓住了顧客的需求及服務(wù)的附加值，以甘蔗為例，在門店 銷售 的甘蔗一般是比較衛(wèi)生、明碼標價的，但水果攤知道顧客的另外幾個需求，一是我們門店明碼標價，但他們是可以講價的；二是顧客不但需要購買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品，還有去皮、分段等需求。
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本文來源： 理性提升門店銷售之途徑
