編者按：
美國的強大，更多的是在于可口可樂和麥當勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。同樣，中國的崛起不應該只是資本的積聚和技術的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 的成功有一個規律。將全球流行的食品 品牌 進行歸類就會發現，每個發達國家的背后都有一些世界級的 品牌 ，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優勢——不出產可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦 品牌 ，其產值曾超過了多達7萬家中國茶廠的總和。
相反，眾多經濟欠發達國家在食品 品牌 塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。美國的強大，不只是軍隊的強大，也不只是科技的強大，更多的是在于可口可樂和麥當勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。
同樣，中國的崛起不應該只是資本的積聚和技術的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 崛起中的危機
危機之一： 品牌 優勢的模糊
參與全球競爭是每一個本土食品 品牌 的夢想與追求。
近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品 品牌 ，如茅臺、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國內積累起來的市場運作經驗和資金優勢，以 品牌 為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯，但其主要影響力還只是集中在華人地區以及和中國文化同源的亞洲地區。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內所向披靡、無堅不摧的強勁勢頭相比，中國食品 品牌 似乎沒有多少優勢可言。也就是說，經過30多年的市場錘煉，中國的食品 品牌 依然不能笑傲全球。
其實，撕掉 品牌 的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時候被人看到”，但是， 品牌 的重要性在于它給了消費者一種價值共鳴。而這恰恰是中國食品 品牌 所欠缺的。
危機之二：營銷模式的匱乏
一個食品 品牌 的成功無外乎兩個方面：一個是營銷模式，一個是產品質量本身。
產品、 品牌 、定位、人群完成的是企業內部資源整合，將內部資源轉化為外在的銷售力時，還需要模式上的精選。是選擇區域市場，還是進入核心城市，亦或者全國通吃？選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費者，而是在考驗企業的資金實力、隊伍建設、資源搭建能力等。
中國食品企業的營銷模式更直接的是與渠道發生關系。戰略布局之下還有細節渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發自己的特殊渠道；是見渠道就進，還是精準自己的目標人群，出現在他們出現的地方，這些不是一個盲目的食品企業所能做好的，渠道做不好，資源浪費不說，企業也會元氣大傷。
產品質量是任何一家企業的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術，三是營養。這足以證明，成功食品 品牌 的所有一切都應該是建立在高品質基礎上的，如果產品不過關、沒特點、不突出，就不要妄談“省優、部優、國優”，更不能拿到國際市場上與國際 品牌 進行較量，所以也就失去了與國際 品牌 競爭的優勢砝碼。
危機之三：產業鏈條的短板
中國食品 品牌 也有想通過扎扎實實做產品來積累 品牌 形象的。杜康酒一直堅持用自己的年份酒做基酒，因為基酒有限，所以這個酒廠總不能快速發展起來。而很多白酒早就打破了這個局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球 品牌 。
我們的食品生產經常用地產或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因為釀酒的糧食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。
能夠堅持用質量來做產品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態奶的第二把交椅。但誰又能預料到，在奶農源供應環節卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了中國食品的整個 品牌 問題。
發達國家不大信任中國 品牌 ，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產品，也未必放心整個產業鏈條。中國 品牌 的突圍，必然以整個產業鏈條的健康發展為基礎。
美國的強大，更多的是在于可口可樂和麥當勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。同樣，中國的崛起不應該只是資本的積聚和技術的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 的成功有一個規律。將全球流行的食品 品牌 進行歸類就會發現，每個發達國家的背后都有一些世界級的 品牌 ，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優勢——不出產可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦 品牌 ，其產值曾超過了多達7萬家中國茶廠的總和。
相反，眾多經濟欠發達國家在食品 品牌 塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。美國的強大，不只是軍隊的強大，也不只是科技的強大，更多的是在于可口可樂和麥當勞們的強大，因為它們在潛移默化中成功推銷了國家 品牌 。
同樣，中國的崛起不應該只是資本的積聚和技術的追趕，一個強大的中國亟需一批世界級 品牌 來支撐。但是，我們與世界主流食品 品牌 的差距甚遠，且已暴露出大量的現實性亟待解決的 品牌 問題。
品牌 崛起中的危機
危機之一： 品牌 優勢的模糊
參與全球競爭是每一個本土食品 品牌 的夢想與追求。
近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品 品牌 ，如茅臺、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國內積累起來的市場運作經驗和資金優勢，以 品牌 為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯，但其主要影響力還只是集中在華人地區以及和中國文化同源的亞洲地區。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內所向披靡、無堅不摧的強勁勢頭相比，中國食品 品牌 似乎沒有多少優勢可言。也就是說，經過30多年的市場錘煉，中國的食品 品牌 依然不能笑傲全球。
其實，撕掉 品牌 的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時候被人看到”，但是， 品牌 的重要性在于它給了消費者一種價值共鳴。而這恰恰是中國食品 品牌 所欠缺的。
危機之二：營銷模式的匱乏
一個食品 品牌 的成功無外乎兩個方面：一個是營銷模式，一個是產品質量本身。
產品、 品牌 、定位、人群完成的是企業內部資源整合，將內部資源轉化為外在的銷售力時，還需要模式上的精選。是選擇區域市場，還是進入核心城市，亦或者全國通吃？選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費者，而是在考驗企業的資金實力、隊伍建設、資源搭建能力等。
中國食品企業的營銷模式更直接的是與渠道發生關系。戰略布局之下還有細節渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發自己的特殊渠道；是見渠道就進，還是精準自己的目標人群，出現在他們出現的地方，這些不是一個盲目的食品企業所能做好的，渠道做不好，資源浪費不說，企業也會元氣大傷。
產品質量是任何一家企業的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術，三是營養。這足以證明，成功食品 品牌 的所有一切都應該是建立在高品質基礎上的，如果產品不過關、沒特點、不突出，就不要妄談“省優、部優、國優”，更不能拿到國際市場上與國際 品牌 進行較量，所以也就失去了與國際 品牌 競爭的優勢砝碼。
危機之三：產業鏈條的短板
中國食品 品牌 也有想通過扎扎實實做產品來積累 品牌 形象的。杜康酒一直堅持用自己的年份酒做基酒，因為基酒有限，所以這個酒廠總不能快速發展起來。而很多白酒早就打破了這個局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球 品牌 。
我們的食品生產經常用地產或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因為釀酒的糧食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。
能夠堅持用質量來做產品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態奶的第二把交椅。但誰又能預料到，在奶農源供應環節卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了中國食品的整個 品牌 問題。
發達國家不大信任中國 品牌 ，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產品，也未必放心整個產業鏈條。中國 品牌 的突圍，必然以整個產業鏈條的健康發展為基礎。
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本文來源： 中國食品品牌的危機與出路
