雀巢公司曾經(jīng)推出飄藍礦泉水，但發(fā)現(xiàn)飄藍這個新牌子投入巨大，而收效并不顯著，2001年雀巢公司果斷砍掉了飄藍，仍用雀巢作為礦泉水的 品牌 ，結果在未做很大的廣告宣傳投入的情況下，產(chǎn)品很快占領了市場。
如果當年雀巢公司沒有及時果斷采取措施，仍用飄藍作為礦泉水的 品牌 ，那么成千萬上億的費用豈不白白流走。可見，梳理好企業(yè) 品牌 的關系，建立科學的 品牌 架構，是事關企業(yè)發(fā)展和命運的大事。
品牌 解決的是知名度與美譽度的問題，而 品牌 架構則從戰(zhàn)略角度解決如何整合企業(yè)內部資源，處理好 品牌 間的關系，確保統(tǒng)一、協(xié)調、清晰的 品牌 形象，從而使 品牌 價值最大化的問題。
在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著產(chǎn)品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現(xiàn)，企業(yè)必然會遇到 品牌 架構問題，一般來講， 品牌 架構解決以下問題：
1．企業(yè)是采取單一 品牌 戰(zhàn)略，還是多 品牌 戰(zhàn)略、擔保 品牌 戰(zhàn)略等等；
2．企業(yè) 品牌 與產(chǎn)品 品牌 的關系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團那樣，根本就不希望消費者知道迪奧、路易·威登、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；
3．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是用新 品牌 ，還是用老 品牌 來延伸，還是采用副 品牌 來彰顯新產(chǎn)品個性；
4．新 品牌 、副 品牌 的數(shù)量多少合適；
5．如何發(fā)揮副 品牌 反作用于主 品牌 的作用。
……
這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發(fā)而動全身的企業(yè)戰(zhàn)略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”， 品牌 架構決策水平的高低將會大大影響企業(yè)的經(jīng)營效果，導致企業(yè)巨大利益的得與失，甚至企業(yè)的命運，企業(yè)必須予以高度重視。
例如，目前企業(yè)并購已經(jīng)成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理 品牌 架構，處理新舊各個 品牌 之間的關系，則會成為無法回避的重要問題。如果企業(yè)原 品牌 與被并購 品牌 是同質的，它們面對同樣的消費群體， 品牌 之間沒有差異，那么，企業(yè)擁有這樣的 品牌 越多，企業(yè)內部的沖突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，所以企業(yè)就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的 品牌 架構應該說是不明智的組合。
惠普收購了上百個 品牌 ，然而不管這些 品牌 如何家喻戶曉， 品牌 價值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主 品牌 ，最終使得惠普無比強大。
松下公司在全球范圍內停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌 。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個 品牌 之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知，所以保留“NATIONAL”是沒有任何必要的。松下公司啟動全球單一 品牌 戰(zhàn)略無疑是明智之舉。
松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌
又如，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，如果完全可以利用原 品牌 的影響力延伸出新產(chǎn)品，不去大膽延伸反而發(fā)展新 品牌 ，實為吃力不討好，新 品牌 不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純凈水時，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為 品牌 而去推出新 品牌 ，那么娃哈哈肯定會功半事倍。
實踐中，國內許多企業(yè)雖然具備 品牌 意識，但卻沒有深悟 品牌 架構之內在規(guī)律， 品牌 架構設置缺乏章法，使企業(yè) 品牌 建設事倍功半，經(jīng)營成果大打折扣。
例如，普天集團麾下有很多的知名 品牌 ，單手機就有波導、首信和東信三個 品牌 ，東信和首信的 品牌 價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，保留太多的同質 品牌 ，既分散了企業(yè)資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏于強化公司主 品牌 ——普天，我們很難看到普天同旗下子 品牌 的有效互動作用。
五糧液在短短的幾年時間里，通過 品牌 買斷經(jīng)營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個 品牌 。這些 品牌 雖然構起了五糧液酒業(yè)遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復， 品牌 形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的 品牌 形象，暴露了五糧液整體 品牌 架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰(zhàn)線，提出“1+9+8”工程，即打造一個世界性的 品牌 ，打造九個全國性 品牌 ，打造八個區(qū)域性 品牌 。
如果當年雀巢公司沒有及時果斷采取措施，仍用飄藍作為礦泉水的 品牌 ，那么成千萬上億的費用豈不白白流走。可見，梳理好企業(yè) 品牌 的關系，建立科學的 品牌 架構，是事關企業(yè)發(fā)展和命運的大事。
品牌 解決的是知名度與美譽度的問題，而 品牌 架構則從戰(zhàn)略角度解決如何整合企業(yè)內部資源，處理好 品牌 間的關系，確保統(tǒng)一、協(xié)調、清晰的 品牌 形象，從而使 品牌 價值最大化的問題。
在企業(yè)發(fā)展過程中，隨著產(chǎn)品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現(xiàn)，企業(yè)必然會遇到 品牌 架構問題，一般來講， 品牌 架構解決以下問題：
1．企業(yè)是采取單一 品牌 戰(zhàn)略，還是多 品牌 戰(zhàn)略、擔保 品牌 戰(zhàn)略等等；
2．企業(yè) 品牌 與產(chǎn)品 品牌 的關系如何處理，是采用“別克—通用”模式，還是象LVMH集團那樣，根本就不希望消費者知道迪奧、路易·威登、紀梵希、倩碧、嬌蘭等世界名牌都是LVMH旗下的同門兄弟姐妹；
3．企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品是用新 品牌 ，還是用老 品牌 來延伸，還是采用副 品牌 來彰顯新產(chǎn)品個性；
4．新 品牌 、副 品牌 的數(shù)量多少合適；
5．如何發(fā)揮副 品牌 反作用于主 品牌 的作用。
……
這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發(fā)而動全身的企業(yè)戰(zhàn)略問題，正所謂“失之毫厘，謬之千里”， 品牌 架構決策水平的高低將會大大影響企業(yè)的經(jīng)營效果，導致企業(yè)巨大利益的得與失，甚至企業(yè)的命運，企業(yè)必須予以高度重視。
例如，目前企業(yè)并購已經(jīng)成為一股熱潮，并購過程中如何重新梳理 品牌 架構，處理新舊各個 品牌 之間的關系，則會成為無法回避的重要問題。如果企業(yè)原 品牌 與被并購 品牌 是同質的，它們面對同樣的消費群體， 品牌 之間沒有差異，那么，企業(yè)擁有這樣的 品牌 越多，企業(yè)內部的沖突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，所以企業(yè)就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL+樂華”的 品牌 架構應該說是不明智的組合。
惠普收購了上百個 品牌 ，然而不管這些 品牌 如何家喻戶曉， 品牌 價值多么重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主 品牌 ，最終使得惠普無比強大。
松下公司在全球范圍內停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌 。“NATIONAL”和“PANASONIC”兩個 品牌 之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知，所以保留“NATIONAL”是沒有任何必要的。松下公司啟動全球單一 品牌 戰(zhàn)略無疑是明智之舉。
松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一個 品牌
又如，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，如果完全可以利用原 品牌 的影響力延伸出新產(chǎn)品，不去大膽延伸反而發(fā)展新 品牌 ，實為吃力不討好，新 品牌 不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純凈水時，如果聽取許多理論家的建議，不用太兒童化的娃哈哈為 品牌 而去推出新 品牌 ，那么娃哈哈肯定會功半事倍。
實踐中，國內許多企業(yè)雖然具備 品牌 意識，但卻沒有深悟 品牌 架構之內在規(guī)律， 品牌 架構設置缺乏章法，使企業(yè) 品牌 建設事倍功半，經(jīng)營成果大打折扣。
例如，普天集團麾下有很多的知名 品牌 ，單手機就有波導、首信和東信三個 品牌 ，東信和首信的 品牌 價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，保留太多的同質 品牌 ，既分散了企業(yè)資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏于強化公司主 品牌 ——普天，我們很難看到普天同旗下子 品牌 的有效互動作用。
五糧液在短短的幾年時間里，通過 品牌 買斷經(jīng)營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、瀏陽河等百余個 品牌 。這些 品牌 雖然構起了五糧液酒業(yè)遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重復， 品牌 形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的 品牌 形象，暴露了五糧液整體 品牌 架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰(zhàn)線，提出“1+9+8”工程，即打造一個世界性的 品牌 ，打造九個全國性 品牌 ，打造八個區(qū)域性 品牌 。
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本文來源： 品牌架構：牽一發(fā)而動全身
