上世紀(jì)20年代初，卡爾和泰歐?阿爾布萊希特相繼出生于德國(guó)埃森市郊的小鎮(zhèn)舍內(nèi)貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區(qū)開(kāi)辦了一家食品小店，以補(bǔ)貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結(jié)束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路。卡爾在一家美食店找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰(zhàn)的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，一直持續(xù)到1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據(jù)，商店開(kāi)張時(shí)簡(jiǎn)陋的店面也沒(méi)有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經(jīng)營(yíng)。他們不斷謀求生意的擴(kuò)展，但一直苦無(wú)良策。
峰回路轉(zhuǎn)
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過(guò)當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購(gòu)物的人流絡(luò)繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門(mén)前的促銷(xiāo)廣告，其做法是：購(gòu)物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購(gòu)物金額的3％免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來(lái)人們是沖著年底的贈(zèng)物而來(lái)，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒(méi)有盲目模仿，而是覺(jué)察到一些不可預(yù)期的情況：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說(shuō)如果無(wú)力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實(shí)際上他們一開(kāi)始即考慮到信用問(wèn)題。他們經(jīng)過(guò)深思熟慮決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利的對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià)3％。并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，小店內(nèi)外人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的 創(chuàng)業(yè) 取得了成功。
隨著60年代以來(lái)全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年他們?cè)诙嗵孛傻麻_(kāi)辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層情有獨(dú)鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國(guó)75％的居民經(jīng)常在阿爾迪采購(gòu)。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國(guó)雨后春筍般地涌現(xiàn)出來(lái)，在歐美及大洋洲一些國(guó)家也形成了綿密的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
誠(chéng)實(shí)守信
恪守誠(chéng)信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無(wú)私的關(guān)系上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價(jià)格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國(guó)質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”檢測(cè)，除得分良好的予以認(rèn)可外，其余即使得分合格也不會(huì)得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷(xiāo)，得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)被除名。其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對(duì)商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即對(duì)廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購(gòu)合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購(gòu)的商品不滿(mǎn)意，不用提出任何解釋?zhuān)柕暇枰酝丝罨蛲素洝Ｔ僬呤鞘刂Z取信。阿爾迪曾提出，在原來(lái)價(jià)格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷(xiāo)售。每當(dāng)廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標(biāo)價(jià)。寧可承受存貨高價(jià)低賣(mài)的損失，也要兌現(xiàn)讓利于民的承諾。對(duì)于大多依賴(lài)阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠(chéng)相待。除了對(duì)質(zhì)量稍顯“苛刻”外，沒(méi)有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費(fèi)者和供貨商關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的。這樣，在阿爾迪購(gòu)物沒(méi)人會(huì)考慮質(zhì)量和價(jià)格問(wèn)題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠(chéng)實(shí)公道、可信度高。
以簡(jiǎn)馭繁
阿爾迪創(chuàng)立以來(lái)，始終堅(jiān)持了簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)原則。這種簡(jiǎn)單化由來(lái)已久。戰(zhàn)后一個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)商店普遍供應(yīng)短缺，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)其他零售商紛紛擴(kuò)大花色品種以迎合市場(chǎng)需求時(shí)，阿爾迪并沒(méi)有隨波逐流。因?yàn)槎嗄陙?lái)品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢(qián)，況且擴(kuò)大品種意味著面對(duì)日益增多的廠商，管理復(fù)雜程度的加大是不言而喻的。為此，他們的對(duì)策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷(xiāo)的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價(jià)格出售。迄今阿爾迪依然僅保留600～700種商品，而單品的年均采購(gòu)額卻超過(guò)4000萬(wàn)歐元,由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià)，進(jìn)而使零售價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力，彌補(bǔ)了品種單一的缺陷。
由于奉行簡(jiǎn)化品種模式顯現(xiàn)成效，阿爾迪進(jìn)而推行了管理的分權(quán)化。他們認(rèn)為，集中管理只能產(chǎn)生沒(méi)完沒(méi)了的聯(lián)絡(luò)，連篇累牘的數(shù)據(jù)，應(yīng)接不暇的請(qǐng)示，滋長(zhǎng)獨(dú)裁管理的傾向。為此，他們將企業(yè)劃分為阿爾迪北部和南部集團(tuán)，并在全國(guó)劃分為66個(gè)經(jīng)營(yíng)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)再下轄60余個(gè)商店
。公司賦予地區(qū)經(jīng)理進(jìn)貨、配送、財(cái)務(wù)、人事等直接管理權(quán)，并推行員工的自我負(fù)責(zé)制。這種簡(jiǎn)單管理的策略既調(diào)動(dòng)了基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的積極性，又減輕了集團(tuán)決策層的管理難度，分散了集權(quán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡(jiǎn)，放棄他們認(rèn)為是煩瑣多余的東西：企業(yè)不設(shè)監(jiān)控部門(mén)，取消年度計(jì)劃，不聘咨詢(xún)顧問(wèn)，不做公關(guān)工作，不要ISO9000認(rèn)證，不搞差別定價(jià)和復(fù)雜的核算與統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有顧客意見(jiàn)征詢(xún)，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經(jīng)理迪特?布蘭德斯歸納，在管理上類(lèi)似的放棄內(nèi)容就有21項(xiàng)，其結(jié)果無(wú)疑促進(jìn)了阿爾迪團(tuán)隊(duì)管理效率的提高。
節(jié)儉務(wù)實(shí)
除了取舍得當(dāng)，阿爾迪的簡(jiǎn)單化原則還包括簡(jiǎn)樸節(jié)制。卡爾兄弟崇尚節(jié)儉是遠(yuǎn)近聞名的，這可追溯到在魯爾開(kāi)店的時(shí)代。據(jù)說(shuō)在當(dāng)時(shí)生意十分火爆的情況下，他們?nèi)詫幙勺尩陠T每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。這種近于吝嗇的儉省后來(lái)成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，并成為其特有企業(yè)文化的組成部分。時(shí)至今日，盡管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節(jié)儉，居住在埃森郊區(qū)顯得寒酸的簡(jiǎn)易單層樓房，過(guò)著普通的平民生活。在經(jīng)營(yíng)上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識(shí)：公司總部?jī)H有兩幢裝修簡(jiǎn)單的五層辦公樓房，沒(méi)有豪華的公司汽車(chē)；德國(guó)郵政編碼升位多年后，包括泰歐在內(nèi)的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開(kāi)店避開(kāi)昂貴的繁華地段，各家分店毫無(wú)裝飾，遠(yuǎn)看像一座座倉(cāng)庫(kù)，而市區(qū)的門(mén)店甚至沒(méi)有停車(chē)場(chǎng)；賣(mài)場(chǎng)面積十分緊湊，僅有500～800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤(pán)就地陳列銷(xiāo)售，節(jié)省空間和理貨時(shí)間；商品不貼價(jià)簽，商店大多不使用條碼掃描機(jī)，仍使用老式的收款機(jī)；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過(guò)傳單發(fā)布商品信息等等。這些節(jié)制的舉措為阿爾迪降低成本，實(shí)施以廉制勝戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上成功還在于他們的計(jì)深慮遠(yuǎn)。在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，他們十分關(guān)注業(yè)內(nèi)外零售商的動(dòng)態(tài)，揣摩對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，以便及時(shí)調(diào)整自己的市場(chǎng)策略。從折扣零售來(lái)看，他們采取了全球采購(gòu)、廠家大批訂貨、買(mǎi)斷和控制廠商貨源、與廠商建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟、委托廠商代工、自產(chǎn)自銷(xiāo)等策略，砍掉了原有的中間環(huán)節(jié)，推出最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，對(duì)業(yè)內(nèi)同行造成相當(dāng)?shù)膲毫Α南嚓P(guān)業(yè)態(tài)來(lái)看，他們很早就觀察到位于市郊的倉(cāng)儲(chǔ)商店，其價(jià)位較低，但交通不便，有的還要收取會(huì)費(fèi)或批量采購(gòu)。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉(cāng)儲(chǔ)超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購(gòu)。隨著實(shí)力的增長(zhǎng)，阿爾迪的擴(kuò)張范圍已超出居民社區(qū)，其分店常常與大型賣(mài)場(chǎng)比肩而立，不斷分流對(duì)手的客源。同時(shí)，他們還瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，主動(dòng)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，先是針對(duì)百貨業(yè)，每周更換15～20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷(xiāo)，消費(fèi)者聞?dòng)嵄惴鋼矶痢＝陙?lái)又針對(duì)專(zhuān)營(yíng)店陸續(xù)推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機(jī)等，并在德國(guó)首開(kāi)食品超市銷(xiāo)售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無(wú)聲息地成為德國(guó)第六大紡織品銷(xiāo)售商和最大的電腦專(zhuān)營(yíng)商。
多年來(lái)，阿爾迪能夠得心應(yīng)手地實(shí)施創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要在于它能博采眾長(zhǎng)，善于將不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)兼收并蓄。同時(shí)不斷利用低成本的結(jié)構(gòu)整合與擴(kuò)張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業(yè)的復(fù)合型零售企業(yè)。進(jìn)而利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空隙，不斷蠶食其市場(chǎng)份額，取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
深藏若虛
當(dāng)阿爾迪逐步成為全球關(guān)注的角色時(shí)，卡爾兄弟依然處事低調(diào)，從不張揚(yáng)。不出席公開(kāi)場(chǎng)合社交活動(dòng)，回避媒體采訪，他們最近的照片也是17年前刊登的。由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對(duì)企業(yè)情況諱莫如深，又對(duì)媒體的評(píng)論和猜測(cè)處之漠然，以至多年來(lái)沒(méi)有多少人真正了解他們的經(jīng)歷，對(duì)阿爾迪的境況更是霧里看花，沒(méi)人知道阿爾迪賺了多少錢(qián)。因而在公眾眼里事關(guān)阿爾迪的一切都平添了一層神秘色彩。好在前不久德國(guó)官方出臺(tái)了一項(xiàng)企業(yè)公開(kāi)義務(wù)的規(guī)定，人們才可以根據(jù)媒體的報(bào)道，或多或少了解一些阿爾迪現(xiàn)狀，結(jié)果可能出人意料：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國(guó)內(nèi)分店達(dá)到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個(gè)國(guó)家。2003年阿爾迪實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額370億歐元，利潤(rùn)超過(guò)11億歐元。據(jù)此，它的企業(yè)價(jià)值被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估為400億歐元，相當(dāng)于戴姆勒?克萊斯勒公司的市值。人們由此方略識(shí)“貧民店”的廬山真面目，步入不惑之年的阿爾迪也才逐漸顯露出德國(guó)折扣零售業(yè)霸主的形象。
峰回路轉(zhuǎn)
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一天，當(dāng)他們路過(guò)當(dāng)?shù)匾患疑痰陼r(shí)，發(fā)現(xiàn)進(jìn)出購(gòu)物的人流絡(luò)繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門(mén)前的促銷(xiāo)廣告，其做法是：購(gòu)物時(shí)附贈(zèng)優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計(jì)購(gòu)物金額的3％免費(fèi)領(lǐng)取等值商品。原來(lái)人們是沖著年底的贈(zèng)物而來(lái)，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒(méi)有盲目模仿，而是覺(jué)察到一些不可預(yù)期的情況：如果年底物價(jià)上揚(yáng)，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì)貶值。進(jìn)一步說(shuō)如果無(wú)力兌現(xiàn)，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實(shí)際上他們一開(kāi)始即考慮到信用問(wèn)題。他們經(jīng)過(guò)深思熟慮決定推出更為穩(wěn)妥的即時(shí)讓利的對(duì)策，宣布凡店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià)3％。并承諾如達(dá)不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。從此，小店內(nèi)外人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的 創(chuàng)業(yè) 取得了成功。
隨著60年代以來(lái)全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預(yù)感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了自己的使命。1962年他們?cè)诙嗵孛傻麻_(kāi)辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個(gè)字母，體現(xiàn)出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅(jiān)持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層情有獨(dú)鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前德國(guó)75％的居民經(jīng)常在阿爾迪采購(gòu)。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國(guó)雨后春筍般地涌現(xiàn)出來(lái)，在歐美及大洋洲一些國(guó)家也形成了綿密的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。
誠(chéng)實(shí)守信
恪守誠(chéng)信的原則一直被阿爾布萊希特兄弟奉為圭臬，這主要體現(xiàn)在阿爾迪同顧客及供貨商公平無(wú)私的關(guān)系上。首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標(biāo)準(zhǔn)是既看價(jià)格，更重質(zhì)量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國(guó)質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”檢測(cè)，除得分良好的予以認(rèn)可外，其余即使得分合格也不會(huì)得到定單。新產(chǎn)品接受定貨后，首先要在部分商店進(jìn)行至少3個(gè)月的試銷(xiāo)，得不到顧客賞識(shí)，同樣會(huì)被除名。其次是質(zhì)量控制十分嚴(yán)格。商店平日注重對(duì)商品的抽樣檢查，經(jīng)常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即對(duì)廠商提出警告。質(zhì)量紕漏嚴(yán)重的，阿爾迪則解除收購(gòu)合同并索賠損失，因而供貨商不敢在質(zhì)量上有絲毫懈怠。同時(shí)，為了企業(yè)的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作為垃圾倒掉。至于顧客對(duì)所購(gòu)的商品不滿(mǎn)意，不用提出任何解釋?zhuān)柕暇枰酝丝罨蛲素洝Ｔ僬呤鞘刂Z取信。阿爾迪曾提出，在原來(lái)價(jià)格水平上，只要成本下降，就繼續(xù)對(duì)顧客讓利銷(xiāo)售。每當(dāng)廠商降低供貨價(jià)格時(shí)，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標(biāo)價(jià)。寧可承受存貨高價(jià)低賣(mài)的損失，也要兌現(xiàn)讓利于民的承諾。對(duì)于大多依賴(lài)阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠(chéng)相待。除了對(duì)質(zhì)量稍顯“苛刻”外，沒(méi)有任何額外的要求和追加協(xié)議，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費(fèi)者和供貨商關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的。這樣，在阿爾迪購(gòu)物沒(méi)人會(huì)考慮質(zhì)量和價(jià)格問(wèn)題，與阿爾迪交易同樣不用擔(dān)心違約。久而久之，公眾對(duì)阿爾迪的普遍印象自然是誠(chéng)實(shí)公道、可信度高。
以簡(jiǎn)馭繁
阿爾迪創(chuàng)立以來(lái)，始終堅(jiān)持了簡(jiǎn)單化的經(jīng)營(yíng)原則。這種簡(jiǎn)單化由來(lái)已久。戰(zhàn)后一個(gè)時(shí)期，國(guó)內(nèi)商店普遍供應(yīng)短缺，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)其他零售商紛紛擴(kuò)大花色品種以迎合市場(chǎng)需求時(shí)，阿爾迪并沒(méi)有隨波逐流。因?yàn)槎嗄陙?lái)品種匱乏并未影響阿爾迪賺錢(qián)，況且擴(kuò)大品種意味著面對(duì)日益增多的廠商，管理復(fù)雜程度的加大是不言而喻的。為此，他們的對(duì)策是從調(diào)整品種結(jié)構(gòu)入手，精選出最暢銷(xiāo)的商品，并力求以業(yè)內(nèi)最低的價(jià)格出售。迄今阿爾迪依然僅保留600～700種商品，而單品的年均采購(gòu)額卻超過(guò)4000萬(wàn)歐元,由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià)，進(jìn)而使零售價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力，彌補(bǔ)了品種單一的缺陷。
由于奉行簡(jiǎn)化品種模式顯現(xiàn)成效，阿爾迪進(jìn)而推行了管理的分權(quán)化。他們認(rèn)為，集中管理只能產(chǎn)生沒(méi)完沒(méi)了的聯(lián)絡(luò)，連篇累牘的數(shù)據(jù)，應(yīng)接不暇的請(qǐng)示，滋長(zhǎng)獨(dú)裁管理的傾向。為此，他們將企業(yè)劃分為阿爾迪北部和南部集團(tuán)，并在全國(guó)劃分為66個(gè)經(jīng)營(yíng)地區(qū)，每個(gè)地區(qū)再下轄60余個(gè)商店
。公司賦予地區(qū)經(jīng)理進(jìn)貨、配送、財(cái)務(wù)、人事等直接管理權(quán)，并推行員工的自我負(fù)責(zé)制。這種簡(jiǎn)單管理的策略既調(diào)動(dòng)了基層經(jīng)營(yíng)單位和個(gè)人的積極性，又減輕了集團(tuán)決策層的管理難度，分散了集權(quán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
在其他方面，阿爾迪同樣主張避繁就簡(jiǎn)，放棄他們認(rèn)為是煩瑣多余的東西：企業(yè)不設(shè)監(jiān)控部門(mén)，取消年度計(jì)劃，不聘咨詢(xún)顧問(wèn)，不做公關(guān)工作，不要ISO9000認(rèn)證，不搞差別定價(jià)和復(fù)雜的核算與統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有顧客意見(jiàn)征詢(xún)，不掛廣告招貼等等。按阿爾迪前經(jīng)理迪特?布蘭德斯歸納，在管理上類(lèi)似的放棄內(nèi)容就有21項(xiàng)，其結(jié)果無(wú)疑促進(jìn)了阿爾迪團(tuán)隊(duì)管理效率的提高。
節(jié)儉務(wù)實(shí)
除了取舍得當(dāng)，阿爾迪的簡(jiǎn)單化原則還包括簡(jiǎn)樸節(jié)制。卡爾兄弟崇尚節(jié)儉是遠(yuǎn)近聞名的，這可追溯到在魯爾開(kāi)店的時(shí)代。據(jù)說(shuō)在當(dāng)時(shí)生意十分火爆的情況下，他們?nèi)詫幙勺尩陠T每天晚上將該冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。這種近于吝嗇的儉省后來(lái)成為人們茶余飯后的資談而廣為流傳。不管怎樣，這種人生的理念保持下去，并成為其特有企業(yè)文化的組成部分。時(shí)至今日，盡管家族早已富甲一方，兄弟倆依然躬行節(jié)儉，居住在埃森郊區(qū)顯得寒酸的簡(jiǎn)易單層樓房，過(guò)著普通的平民生活。在經(jīng)營(yíng)上他們同樣戒奢寧儉，具有高度成本意識(shí)：公司總部?jī)H有兩幢裝修簡(jiǎn)單的五層辦公樓房，沒(méi)有豪華的公司汽車(chē)；德國(guó)郵政編碼升位多年后，包括泰歐在內(nèi)的管理人員仍沿用涂改了郵編的舊信紙，辦公紙張則常常用完正面再用反面；開(kāi)店避開(kāi)昂貴的繁華地段，各家分店毫無(wú)裝飾，遠(yuǎn)看像一座座倉(cāng)庫(kù)，而市區(qū)的門(mén)店甚至沒(méi)有停車(chē)場(chǎng)；賣(mài)場(chǎng)面積十分緊湊，僅有500～800平方米；商品大多按出廠的紙箱和托盤(pán)就地陳列銷(xiāo)售，節(jié)省空間和理貨時(shí)間；商品不貼價(jià)簽，商店大多不使用條碼掃描機(jī)，仍使用老式的收款機(jī)；平均每家商店僅雇用3.3人，員工往往身兼多職；很少在媒體刊登廣告，而是通過(guò)傳單發(fā)布商品信息等等。這些節(jié)制的舉措為阿爾迪降低成本，實(shí)施以廉制勝戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
多謀善斷
阿爾布萊希特兄弟事業(yè)上成功還在于他們的計(jì)深慮遠(yuǎn)。在發(fā)展自己零售網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，他們十分關(guān)注業(yè)內(nèi)外零售商的動(dòng)態(tài)，揣摩對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，以便及時(shí)調(diào)整自己的市場(chǎng)策略。從折扣零售來(lái)看，他們采取了全球采購(gòu)、廠家大批訂貨、買(mǎi)斷和控制廠商貨源、與廠商建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟、委托廠商代工、自產(chǎn)自銷(xiāo)等策略，砍掉了原有的中間環(huán)節(jié)，推出最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品，對(duì)業(yè)內(nèi)同行造成相當(dāng)?shù)膲毫Α南嚓P(guān)業(yè)態(tài)來(lái)看，他們很早就觀察到位于市郊的倉(cāng)儲(chǔ)商店，其價(jià)位較低，但交通不便，有的還要收取會(huì)費(fèi)或批量采購(gòu)。于是，他們力圖將阿爾迪改良成濃縮型倉(cāng)儲(chǔ)超市，不僅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采購(gòu)。隨著實(shí)力的增長(zhǎng)，阿爾迪的擴(kuò)張范圍已超出居民社區(qū)，其分店常常與大型賣(mài)場(chǎng)比肩而立，不斷分流對(duì)手的客源。同時(shí)，他們還瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，主動(dòng)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，先是針對(duì)百貨業(yè)，每周更換15～20種百貨服裝商品進(jìn)行促銷(xiāo)，消費(fèi)者聞?dòng)嵄惴鋼矶痢＝陙?lái)又針對(duì)專(zhuān)營(yíng)店陸續(xù)推出了家用電器和辦公用品，如DVD、打印機(jī)等，并在德國(guó)首開(kāi)食品超市銷(xiāo)售電腦的先河。很難想象，在短短10年間阿爾迪已悄無(wú)聲息地成為德國(guó)第六大紡織品銷(xiāo)售商和最大的電腦專(zhuān)營(yíng)商。
多年來(lái)，阿爾迪能夠得心應(yīng)手地實(shí)施創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，主要在于它能博采眾長(zhǎng)，善于將不同業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)兼收并蓄。同時(shí)不斷利用低成本的結(jié)構(gòu)整合與擴(kuò)張，使自己成為以食品為主，兼跨多種行業(yè)的復(fù)合型零售企業(yè)。進(jìn)而利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空隙，不斷蠶食其市場(chǎng)份額，取得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
深藏若虛
當(dāng)阿爾迪逐步成為全球關(guān)注的角色時(shí)，卡爾兄弟依然處事低調(diào)，從不張揚(yáng)。不出席公開(kāi)場(chǎng)合社交活動(dòng)，回避媒體采訪，他們最近的照片也是17年前刊登的。由于阿爾迪屬于非上市公司，而且兄弟倆既對(duì)企業(yè)情況諱莫如深，又對(duì)媒體的評(píng)論和猜測(cè)處之漠然，以至多年來(lái)沒(méi)有多少人真正了解他們的經(jīng)歷，對(duì)阿爾迪的境況更是霧里看花，沒(méi)人知道阿爾迪賺了多少錢(qián)。因而在公眾眼里事關(guān)阿爾迪的一切都平添了一層神秘色彩。好在前不久德國(guó)官方出臺(tái)了一項(xiàng)企業(yè)公開(kāi)義務(wù)的規(guī)定，人們才可以根據(jù)媒體的報(bào)道，或多或少了解一些阿爾迪現(xiàn)狀，結(jié)果可能出人意料：目前阿爾迪在全球已擁有6800多家分店，其中國(guó)內(nèi)分店達(dá)到4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個(gè)國(guó)家。2003年阿爾迪實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額370億歐元，利潤(rùn)超過(guò)11億歐元。據(jù)此，它的企業(yè)價(jià)值被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)估為400億歐元，相當(dāng)于戴姆勒?克萊斯勒公司的市值。人們由此方略識(shí)“貧民店”的廬山真面目，步入不惑之年的阿爾迪也才逐漸顯露出德國(guó)折扣零售業(yè)霸主的形象。
樂(lè)發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購(gòu)進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購(gòu)信息和超市加盟信息.打造國(guó)內(nèi)超市采購(gòu)商與批發(fā)市場(chǎng)供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)平臺(tái),是全國(guó)批發(fā)市場(chǎng)行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺(tái)規(guī)則
本文來(lái)源： 小店老板變?yōu)榱闶劬奚痰膭?chuàng)業(yè)路
