“世紀(jì)寒潮”來襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來的第一場雪。但對女鞋品牌 達(dá)芙妮 來說，這2016年的第一場雪，似乎來得晚了些，因為面對2015年第四季度的運營慘狀， 達(dá)芙妮 內(nèi)部將原因之一歸結(jié)為“過于溫暖的冬日”。
如果這場雪來得早一點， 達(dá)芙妮 也許就不會如此難堪：
據(jù) 達(dá)芙妮 發(fā)布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達(dá)芙妮 ”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達(dá)芙妮 一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過了前3個季度關(guān)店數(shù)量的總和。
事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達(dá)芙妮 成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長的典范……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下， 達(dá)芙妮 更是難掩頹勢。 達(dá)芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年， 達(dá)芙妮 誕生。
在那個競爭并不激烈的年代， 達(dá)芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負(fù)很高的庫存風(fēng)險。
1999年， 達(dá)芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達(dá)芙妮 開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達(dá)芙妮 起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達(dá)芙妮 避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上， 達(dá)芙妮 女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而 達(dá)芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而 達(dá)芙妮 讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營模式讓 達(dá)芙妮 迅速開花。自2003年起， 達(dá)芙妮 以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場擴(kuò)大占有率，這些市場成了 達(dá)芙妮 重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是 達(dá)芙妮 最好的避風(fēng)港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達(dá)芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達(dá)芙妮 專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會拿著叫號單到隔壁的 達(dá)芙妮 找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓 達(dá)芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場， 達(dá)芙妮 開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日， 達(dá)芙妮 在國內(nèi)共開設(shè) 達(dá)芙妮 品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到， 達(dá)芙妮 會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年 達(dá)芙妮 將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營店起，加盟商與 達(dá)芙妮 的關(guān)系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥 達(dá)芙妮 過河拆橋。到2012年， 達(dá)芙妮 因?qū)Υ蟛糠秩珖用松滩扇畏矫娌焕m(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然 達(dá)芙妮 始終強調(diào)從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達(dá)芙妮 全年關(guān)閉加盟店113家;2013年， 達(dá)芙妮 減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年， 達(dá)芙妮 關(guān)閉了174家加盟店，同時開設(shè)了257家直營店;截止到2015年6月底，在 達(dá)芙妮 擁有的6221個核心品牌銷售網(wǎng)點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達(dá)芙妮 初創(chuàng)時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達(dá)芙妮 要大舉關(guān)閉加盟店？
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。 達(dá)芙妮 曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響， 達(dá)芙妮 品牌商會不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。
實際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達(dá)芙妮 關(guān)閉加盟店實則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年 達(dá)芙妮 春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達(dá)芙妮 存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因 達(dá)芙妮 的不公對待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為 達(dá)芙妮 無法給出滿意解決方案。
而 達(dá)芙妮 回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調(diào)經(jīng)過 達(dá)芙妮 加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看，這已經(jīng)不是 達(dá)芙妮 與加盟商之間的第一次對峙。而 達(dá)芙妮 面對的危機并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒有解決，反而還迎來外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達(dá)芙妮 的電商團(tuán)隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此，比起 達(dá)芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達(dá)芙妮 電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強， 達(dá)芙妮 四面楚歌。
其實，早在10年前， 達(dá)芙妮 就有了革新的意識。2006年， 達(dá)芙妮 開始涉足電商，當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設(shè)想：如果按 達(dá)芙妮 每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么 達(dá)芙妮 一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說， 達(dá)芙妮 電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過 達(dá)芙妮 CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到 達(dá)芙妮 的產(chǎn)品，也可以選擇 達(dá)芙妮 旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前， 達(dá)芙妮 進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發(fā)展， 達(dá)芙妮 開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。
然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因 達(dá)芙妮 集團(tuán)投資耀點100而擱淺。2010年， 達(dá)芙妮 以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬，這對 達(dá)芙妮 電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時刻， 達(dá)芙妮 只能束手無策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時， 達(dá)芙妮 始終沒有正面回應(yīng)其電商未來的布局和走向。
反觀同行業(yè)其他品牌，面對市場低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長；星期六既參股手機游戲，又成立并購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達(dá)芙妮 ，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸？
如果這場雪來得早一點， 達(dá)芙妮 也許就不會如此難堪：
據(jù) 達(dá)芙妮 發(fā)布2015年四季度營運情況和全年盈利公告顯示，2015年“ 達(dá)芙妮 ”第四季度的銷售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年， 達(dá)芙妮 一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過了前3個季度關(guān)店數(shù)量的總和。
事實上，這個成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《 達(dá)芙妮 成功模式專賣》成了小企業(yè)高成長的典范……
只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下， 達(dá)芙妮 更是難掩頹勢。 達(dá)芙妮 為何落得如此境地?
“大眾鞋王”的誕生
1988年，來到福建莆田設(shè)廠的張文儀，與大多搶灘內(nèi)地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到內(nèi)地。1990年， 達(dá)芙妮 誕生。
在那個競爭并不激烈的年代， 達(dá)芙妮 雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷涌現(xiàn)，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負(fù)很高的庫存風(fēng)險。
1999年， 達(dá)芙妮 就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊， 達(dá)芙妮 開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英杰為了讓 達(dá)芙妮 起死回生，硬著頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標(biāo)志及店面裝潢風(fēng)格，著手建自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。
與同為代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是， 達(dá)芙妮 避開了中高端路線，定位于大眾流行的平價策略。在價位上， 達(dá)芙妮 女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而 達(dá)芙妮 大多采用街邊店模式。
在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而 達(dá)芙妮 讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。
全新的經(jīng)營模式讓 達(dá)芙妮 迅速開花。自2003年起， 達(dá)芙妮 以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進(jìn)行全面性擴(kuò)張，并迅速在二三線市場擴(kuò)大占有率，這些市場成了 達(dá)芙妮 重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內(nèi)陸腹地是 達(dá)芙妮 最好的避風(fēng)港。 而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知， 達(dá)芙妮 盛況了然。
在北京通州的新華大街上， 達(dá)芙妮 專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會拿著叫號單到隔壁的 達(dá)芙妮 找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。
市場滋生出的紅利讓 達(dá)芙妮 嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場， 達(dá)芙妮 開始大規(guī)模開店，截止到2010年6月30日， 達(dá)芙妮 在國內(nèi)共開設(shè) 達(dá)芙妮 品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到， 達(dá)芙妮 會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。
加盟之痛
事實上，自2000年 達(dá)芙妮 將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營店起，加盟商與 達(dá)芙妮 的關(guān)系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。
多年以來，加盟商不停怒斥 達(dá)芙妮 過河拆橋。到2012年， 達(dá)芙妮 因?qū)Υ蟛糠秩珖用松滩扇畏矫娌焕m(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然 達(dá)芙妮 始終強調(diào)從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。
——2012年， 達(dá)芙妮 全年關(guān)閉加盟店113家;2013年， 達(dá)芙妮 減少加盟店114家，增加直營店64家;2014年， 達(dá)芙妮 關(guān)閉了174家加盟店，同時開設(shè)了257家直營店;截止到2015年6月底，在 達(dá)芙妮 擁有的6221個核心品牌銷售網(wǎng)點中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在 達(dá)芙妮 初創(chuàng)時期，其加盟店的比例則約為80%。
為什么 達(dá)芙妮 要大舉關(guān)閉加盟店？
其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。 達(dá)芙妮 曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響， 達(dá)芙妮 品牌商會不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會以什么貨好賣為出發(fā)點，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。
其二，避免加盟商過于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數(shù)個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。
其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會更高。
實際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。
達(dá)芙妮 關(guān)閉加盟店實則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。
2016年 達(dá)芙妮 春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。
從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴， 達(dá)芙妮 存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營店以低于加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因 達(dá)芙妮 的不公對待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為 達(dá)芙妮 無法給出滿意解決方案。
而 達(dá)芙妮 回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，并強調(diào)經(jīng)過 達(dá)芙妮 加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。
單就事件本身來看，這已經(jīng)不是 達(dá)芙妮 與加盟商之間的第一次對峙。而 達(dá)芙妮 面對的危機并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒有解決，反而還迎來外患。
電商的迷失
2015年天貓“雙十一”， 達(dá)芙妮 的電商團(tuán)隊交出一份單日超過1000萬的成績單。
盡管如此，比起 達(dá)芙妮 線下“大眾鞋王”的地位， 達(dá)芙妮 電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線下渠道的沖擊;二是因為價格戰(zhàn)白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤空間。
面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò)沖擊最大，被復(fù)制性也最強， 達(dá)芙妮 四面楚歌。
其實，早在10年前， 達(dá)芙妮 就有了革新的意識。2006年， 達(dá)芙妮 開始涉足電商，當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護(hù)這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。
先來做一個設(shè)想：如果按 達(dá)芙妮 每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么 達(dá)芙妮 一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。
也就是說， 達(dá)芙妮 電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過 達(dá)芙妮 CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導(dǎo)到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到 達(dá)芙妮 的產(chǎn)品，也可以選擇 達(dá)芙妮 旗下從低端到高端的十幾個品牌。
但是到2009年之前， 達(dá)芙妮 進(jìn)入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發(fā)展， 達(dá)芙妮 開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。
然而，看似美好的構(gòu)想?yún)s因 達(dá)芙妮 集團(tuán)投資耀點100而擱淺。2010年， 達(dá)芙妮 以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。
沒有熬過寒冬，這對 達(dá)芙妮 電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴(yán)峻的時刻， 達(dá)芙妮 只能束手無策。當(dāng)資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時， 達(dá)芙妮 始終沒有正面回應(yīng)其電商未來的布局和走向。
反觀同行業(yè)其他品牌，面對市場低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運動服飾品類保持快速增長；星期六既參股手機游戲，又成立并購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而 達(dá)芙妮 ，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。”春天馬上來臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸？
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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