一千個網店有一千個客服團隊的管理方法丶績效方案。
寫在今日分享之前，首先我希望大家用辯證的眼光去看接下來的內容。
我想沒有一套績效方案是絕對正確的，或者說絕對錯誤的。希望大家不要急于肯定或急于否定。
我認為一個好的績效方案，必定是目標明確的，而不是人云亦云的。所以大家做團隊績效前，第一件事，首先應該了解自己團隊當前最欠缺的是什么，這個就是重點需要績效考核發力的點。
從數據角度簡單看客服：
以售前成功率為例模擬：
日銷售額=100（接待訪客）*45%（轉化）*100元（客單價）=4500元（營業額）
日銷售額= 100（接待訪客）*60%（轉化）*100元（客單價）=6000元（營業額）
日營業額差=6000-4500=1500元
月營業額差=1500*30=45000元
年營業額差=1500*365=54.75W元
以售前客單價為例模擬：
日銷售額=100（接待訪客）*50%（轉化）*100元（客單價）=5000元（營業額）
日銷售額= 100（接待訪客）*50%（轉化）*130元（客單價）=6500元（營業額）
日營業額差=6500-5000=15000元
月營業額差=1500*30=45000元
年營業額差=1500*365=54.75W元
如果一個優秀客服成功率、客單價全面超越別人，他年營業額差會有多少？
你想到過不同客服有這么大差異嗎？
一個給你帶來超過團隊水平50W以上業績的優秀客服，你給他的工資超過你的普通員工有多少？
換個角度看客服上班，很多很好玩的事情會發生：
如果一個客服：
（例假時期/失戀時期/XX時期）日銷售額=100（接待訪客）*45%（轉化）*100元（客單價）=4500元（營業額）
（滿血滿藍滿狀態）日銷售額= 100（接待訪客）*60%（轉化）*100元（客單價）=6000元（營業額）
7天損失營業額：（6000-4500）*7=10500
如果毛利50%，損失：10500*50%=5250
如果一個優秀的客服需投入5000/月
多加一個客服，哪怕他只是應急1周的，對于公司都是賺的！
-----------------我的績效調整歷程----------------
*事先聲明：里面有些數據由于時間或隱私等原因，部分已經失真，大家僅供參考。更多的是希望大家可以從我走過的彎路中學習到自己可用的點。
第一版本：單純目標達成
那時候店鋪還很小，團隊也很簡單，客服只有三四個人，大家都是菜鳥，連快捷回復都不會用，也談不上知道響應時間、成功率等XX指標了。
開始是沒有績效的，后來考慮對團隊的激勵，增加了績效模塊。方法很簡單，每月我們店鋪是有營業額目標的，達到了每人就獎勵300塊，沒達到就沒有。
第二版本：客服分級+目標達成考核
隨著店鋪的發展，團隊人員也越來越多，開始有了新老員工、開始有了誰誰接待很牛X，誰誰笨的要死等不和諧的聲音出現。大家感覺到大鍋飯的一刀切模式已經不適合我們的團隊了。于是考慮到要對員工進行能力上的區分，進行了員工分級。（這個時候依然是不知道響應時間、成功率等XX指標的）
1. 考試最低線達不到的，要績效復考，至達到為止。
話外音：
當時覺得最牛X的是，我們開始考文化和價值觀了，覺得考的好的人，對公司一定最認可，是可以走的長久。
最后發現，考試牛X的人，全走了……所以，很多時候價值觀不是考出來的。優“剩”劣汰，原來是“剩”！
第三版本: 單純營業提成
突然有一天，我們發現淘寶服務中心里面的績效考核軟件。研究出一個逆天的技能，原來軟件可以看到每個客服的成交額。
血淋淋的數據告訴我們，原來打字最快的不一定是成交最牛的！原來考試最厲害的不一定是成交最牛的！原來發工資最多的也不一定是成交最牛的！
老板說，他沒帶來最多的成交，給他最多的工資，不合理！
對啊，瞬間世界觀、人生觀、價值觀全部顛覆，覺得自己太SB，三觀盡毀，于是績效調整，一切看業績說話！
第四版本：效率型考核
按營業額提成方式實現了一段時間，又碰到一些問題：
1. 老客服又覺得自己跟新客服同一起跑線比營業額不公平
2. 大家都去追逐營業額，搶顧客，相互之間缺乏溝通交流，好的技能方法不交流，新人也沒人樂意帶，不利團隊成長，團隊整體成功率反而在下滑
3. 剛好碰到店鋪成長較快的時期，有時候有活動營業額爆發很高，有些旺旺號在頁面展示的位置靠前、有些旺旺號歷史長老顧客多等等很多因素導致客戶咨詢量差異較大，客服業績差異大，不公平，抱怨的聲音非常多
4. 為了提升業績不管來多少人，不管能不能服務過來，都接著，從來不轉給別人。接了就有成交希望，不接沒希望。最后發現，接多了，反而效率降低，浪費很大。
考慮到以上問題，并且，隨著對赤兔名品的深入研究，發現客服除了營業額還有太多的點的去挖，成功率、響應時間、客單價等等。于是對績效做了以下調整：
等級工資：
半年調整1次
績效工資：
績效工資=基礎績效+靈活績效
基礎績效=基礎獎金+轉化率加權獎金+客單價加權獎金
基礎獎金=接待人數*獎金基數
轉化率加權獎金=基礎獎金*（個人轉化率-團隊轉化率）/團隊轉化率
客單價加權獎金=基礎獎金*（個人客單價-團隊客單價）/團隊客單價
在這個績效制度下，客服團隊產生了良好的化學反應，績效考核效果非常不錯的：
1. 團隊逐漸認識到不是接越多的人，就有越高的成交，每個人都有自己的接待上限，超過這個線以后自己的效率會顯著下滑，大家開始量力而行，主動尋求協同
2. 團隊更加注重效率的提升，如何提升成功率成為整個團隊的核心，大家更加樂于互相幫助，每周定時由一個同事分享他搞定顧客的技巧
3. 越來越多主動性進入團隊，如何催付、如何跟單很多沒要求的事情，為了提升成功率，大家都自覺的開始考慮起來
4. 經4個月的變化，客服成功率由平均38%，一直提升到了最高平均50%+
PS：這個版本增加了客服主管的效率型績效考核（以前沒有），對團隊整體發展起到了很重要的影響。如下：
獎金=獎金基數*平均轉化率/基礎轉化率
第五版本：綜合型考核
這一版本，自己也開始由閉門造車逐步走出去和同行交流，發現他們的績效才叫牛，考慮的才叫仔細，才夠廣度和深度。于是，績效又開始調整，并且堅信這一次的調整，客服團隊一定會再上一個巨大的臺階：
績效金額=(績效得分/100)(1%*營業額)
PS：這個只是簡化版，實際考核比這個要細致。
這個版本的考核結果是，考核很多，重點不突出，監督麻煩，團隊人員要么抱怨了、要么散漫了、失去了化學反映。拿來主義，直接套用不一定是適合自己團隊的。尤其是團隊本身化學反應良好的情況下，很容易帶來破壞。于是又調整回第四個版本。
第六版本：當前考核
在第四個版本基礎上，團隊成員提出要求，希望增加對營業額的提成，這樣可以促進大家多推高客單產品、多做關聯營銷。因為，第四個版本，大家推高價單品動力不強，更愿意推低價好成交的產品，成功率好。于是做了調整：
等級工資：
半年一加，以時間為標準
基礎績效：
基礎績效=接待人數提成+營業額提成
接待人數提成=接待人數*獎金基數
營業額提成=營業額*獎金提成
靈活績效：
同時如第四版本的考核一樣，依然要配合對客服主管的績效考核。
-------------------總結下來就是，需要明白和解決以下幾個核心問題-------------
總結下來就是，需要明白和解決以下幾個核心問題：
1. 如何提升客服技能？
更多的牽頭發動團隊自主創造性，而不是死搬硬套拿來主義。多開會丶多分享丶多溝通，團隊整體氣氛好，做很多事情都是事半功倍理所當然的。培養一個好的主管，保持精力去帶領團隊前進。
2. 如何選擇人？
建議多招大學剛畢業的學生，態度端正，可塑性強。
愛抱怨的丶不和諧的人，建議直接淘汰，教育改造的時間成本較大，能否成功的不確定因素也太大，時間越長對團隊整體影響越大。
3. 如何留人？
真正考驗員工的不是他技能多強，不是他考試能考多少，而是他最終有沒留在團隊，所以我認為時間是檢驗老員工的最核心標準。老顧客準時提升等級工資，必須保持待遇的差異性。業績績效跟新員工同等PK沒有問題。
老顧客帶新同事時候建議給適當補助，因為分心可能會給其帶來業績損失。
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結束語：
好的客服和一般的客服，沒有拉大差異，客服哪有精力去挖空心思做好客服？所以，優秀客服和普通客服的績效差異要大。
好的客服和一般的客服，給你帶來的效益差多少，你不清楚，你怎么放開力度去做績效？所以，要想客服績效做的好，首先你要能把客服效益算的好！
建議大家，從結果看問題，績效無外乎刺激客服團隊提升技能，首要任務是搞定顧客下單（也就是客服成功率高），然后就是搞定顧客多下單、下大單（也就是客戶客單高）。而打字速度、響應時間、專業程度、快捷回復使用率、公司價值觀考核、產品知識考核等等N多的指標，其實都是過程。條條大路通羅馬，不管黑貓白貓抓到老鼠都是好貓。過程性的東西建議不用考的太細，不要把績效越做越復雜了，考核的點太多了，沒了重點。過程性的東西，放到經驗分享團隊建設去提升就好。給客服事情的結果定個目標，重點考核，過程每個人根據自己的個人情況調整就好。每個人做最好的自己，團隊一定是最好的團隊！
管他打字速度是快，是慢？
管他態度是傲嬌，是謙卑？
最后附一個績效差異對比圖：
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本文來源： 客服績效考核之如何提升工作效率
