編者按：在證監會近期公布的IPO預披露名單中，有一家叫做安德利的百貨企業格外引人矚目。這家來自巢湖的百貨企業“奇葩”之處在于堅持自營模式20多年。我們都知道百貨業自營是行業性難題，但安德利的商品自營比例卻高達80％。
不久前走訪了這家企業，得到了這樣一組數據：安德利百貨各大品類中，大家電自營比例100％、小家電自營比例80％、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例70％-80％、皮鞋針織品類自營比例為100％。
事實上，自營本身并不難，難的是堅持自營還能有較好的盈利表現。安德利平均零售價格低于市場價10-15％，有的甚至達30％，毛利卻超過24％，高于全國百貨業平均水平。
在安德利百貨董事長陳學高辦公桌前發現兩張照片。這兩張合影是上兩個月安德利集團中利潤和銷售排名倒數的分公司管理層與陳學高的合影。
被老大哥天天注視的滋味不好受。這種頗顯得有點萌的懲罰措施其實比罰款還有效。
不忘昨天不愧今天不負明天——安德利30周年感懷
安德利是安徽省縣域商業零售企業，全稱為安徽安德利百貨股份有限公司，主管業務為綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、專業商場、物流配送，現有員工4000多人，是安徽省政府重點扶持的全省十大商貿流通企業、全國百貨行業百強企業。網點分布在合肥市的廬江縣、巢湖市、馬鞍山市的和縣、含山縣，蕪湖市的無為縣，地跨三個地級市五個縣(市)。
安德利前身是廬江縣工業品貿易中心，建店于1984年，是縣域的一家小型國有零售企業。同年，我作為一名普通員工也走進了這個企業，從此與它結下不解之緣，30年患難與共，30年風雨同行。12世紀80年代末、90年代初，在市場經濟大潮沖擊下，縣域國有零售業幾乎蕩然無存，我們這個企業也同樣面臨經營難以為繼、無力支撐的困境。臨危受命，1991年，組織上決定由我擔任一把手，出任公司經理。2002年企業改制為民營企業。2012年，按照上市公司要求進行股改，更名為安徽安德利百貨股份有限公司。我擔任安德利法人代表24年。前12年是國有企業，后12年是民營企業，公司年營業額從500萬元到5000萬元，用了12年時間;從5000萬元到20個億，用了12年時間。在此期間，我擔任過第13屆廬江縣人民政府副縣長，第七、第八兩屆縣政協副主席，在兼顧企業的同時，從政14年。對我來說是一個歷練，它讓我的視野開闊，不僅積累了人脈，而且懂得了大局，懂得了政治，懂得了民生，更重要的是懂得了如何從宏觀上去把握微觀企業的發展，懂得了如何從黨和政府的方針政策中，找準企業發展方向，把握發展先機。14年的政界歷練，也為我能和我的團隊，與廣大員工一道，按照正確方向、正確思路去共同打拼，不失時機地搶抓和利用好機遇，不斷推動安德利發展，提供了重要的條件。
肩扛千斤，謂之責;背負萬石，謂之任。要想完成好這個重任，我們必須沿著自己的發展方向、發展路徑，堅定自己的實踐自信和發展特點，充分發揮自己的比較優勢，讓其在安德利新發展的實踐中得以更生動地體現。
一是開放型的自營模式。所謂自營模式，就是我們商場80%商品都是直接從廠家進貨，20%是供應商代理品牌。我們國家包括東南亞地區的大型商業普遍采用聯營模式。聯營模式就是供應商直接進商場，商場自己不進貨，相當于“二房東”。自營模式的優點有：一能保證商品質量;二是減少中間環節，擁有定價權，擁有了定價權就有了行業的競爭能力;三是集團聯采，因為有量的優勢，采購的成本就會降低。現在網店對實體店的沖擊很大，但是網店對安德利的影響卻很小，因為我們和網店一樣，都是直接采購，其價格優勢，完全可以打破網店低價神話。
2013年7月，全國百貨業自營模式理論研討會在巢湖市召開，對安德利自營模式進行專題研討。省商務廳和商務部十分重視，與會許多專家學者發表了很多高見，充分肯定了安德利自營模式，提出了許多建設性的意見和建議，這次會議我們獲益匪淺。同年12月，首屆中國商業創新大會在北京召開，我在“全供應鏈時代的戰略選擇”會場作了專題報告，介紹了安德利自營模式的選擇、堅持與發展，受到了同行和與會代表的高度關注和一致肯定。堅持自營模式，這是我們在發展實踐中的一個鮮明特點，是我們在經營中的一個比較優勢。20年來，我們在不懈探索中始終堅持和發展自己的自營模式，彰顯商業的本質，不斷提升安德利的商業營運能力。“騏驥一躍，不能十步;駑馬十駕，功在不舍”。我們堅持和發展的自營模式，有別于教科書上的一般定義，也有異于傳統認識上的一般表述，它不絕對化，不囿于傳統，對外不排斥、對內不封閉，是一種開放型的自營模式。也就是說，對網購、聯營和其所有經營方式中一些好的經驗和做法，我們都認真學習，只要符合我們的實際，我們都把它運用到我們的自營模式之中。
二是分權式的管理模式。我國許多大型商場是集權制，是總經理負責制，是金字塔式，總經理掌管一切權力。而我們的管理模式是倒金字塔式，到總經理這里只是協調服務。我們的經營權、采購權都在基層，基層享有權力也就有了動力和壓力，從而最充分地激發了企業的活力。權力、動力、壓力和活力，這“四力”是互為條件、互相轉化的。
事物總是在不斷地發展變化，在新的發展變化面前，我們不能“橫柴入灶”，而要順勢有為。2013年，我們開始在新的思考中初步建成“集團+商場+分店”的管理架構。從2002年公司改制以來，安德利一直采用有限責任公司+商場的管理模式，在銷售規模較小的時候，能收到及時決策、迅速執行的顯著效果，但是，隨著公司規模的不斷擴大，如果再沿用下去，就會出現權力不清、責任不明、執行不暢、效率下降的現象;會出現有事不知向誰匯報，取得成績都來爭功，出了問題沒人負責的狀況。針對這些弊端，我們對股份公司(集團)和各個商場進行了明確的責任劃分，形成七個業務分公司+四大商場的條塊結合、以塊為主的經營管理格局。通過組建七個業務分公司，強化統的功能，提高談判地位和話語權;通過設立四個商場，合理對外的統一管理區域內的經營和發展，激發各個商場的積極性，形成四輪驅動、各個突破的良好發展態勢。
三是良好的企業生態。一個企業能否在一個地方落地生根、枝繁葉茂，除了自身努力之外，還需要方方面面的關愛和呵護，需要社會各界的扶持和幫助，需要廣大消費者的熱心和給力。“單打獨斗”是成不了大氣候的，也成就不了大業。互利共贏，在利及萬家的同時，自己才可能獲得認可，取得更好發展。企業的生態關系如何，對一個企業生存與發展來說至關重要。安德利每到一地，都能建立良好的生態鏈。
一是和供應商有良好的信用關系。我們提出善待供應商，我們的采購人員不允許在供應商那里拿一針一線，這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應商那里拿一點回扣、收一點禮品就立即辭退。正是這種講信用、守誠信生態鏈的建立，這么多年，安德利的店開到哪里，就有一批忠實的廠家跟到哪里。
二是和消費者有良好的和諧關系。我們提出消費者一切都是對的，當我們的利益和消費者的利益相碰撞時，必須犧牲自己的利益。這么多年來，我們和消費者建立了非常和諧的關系。我們每進駐一地，都把當地消費者視為親人，把安德利做成家鄉人自己的商場，這不是句廣告詞，這是我們管理的自我加壓，消費者都是我們的兄弟姐妹父老鄉親，我們要向對待家人一樣用心服務。我們要求廣告宣傳到哪一步就要做到哪一步，夸大承諾就等于賣假貨。
三是和社會方方面面有良好的友善關系。建立一個良好的生態鏈，就是安德利要做勇于承擔社會責任的企業，對社會有回報。每年九月初九老人節，安德利全員放假一天回去孝敬父母，同時號召員工發現身邊的孤寡老人、困難戶并給予特別資助。企業的效益來源于社會，要不斷地回報社會。只有回報社會，企業才能得到社會的關愛、信任、理解和支持。
四是獨特的企業文化。安德利企業文化，說它獨特，就在于倡導的是公平公正。安德利是民營企業，但不是家族式企業。我們把公平公正放在首位，提出重用用心做事的人，關心用力做事的人，淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、寬容不縱容。用錯一個人就會讓一大群人寒心，包庇縱容一個人就會讓一大群人失望。我們高管的親屬不允許在企業里擔任任何職務。安德利最近幾年每年都有一個多億的基建投入，我的親戚不給他們做一分錢的工程。我們經營了3萬個品種，我們的高管沒有一個親戚拿一個品牌進入安德利。我和我們高管率先垂范，以身作則，努力在企業內部，營造讓員工都能獲得一個相對比較公平公正的成長環境，讓每一個員工腳下都有一條通向成功的道路。只要踏踏實實、一步一個腳印向前走，愛崗敬業、充滿對工作責任感，都能實現個人夢想，收貨自己的成功，擁有自己的精彩，都能贏得公司的認可和敬重。
安德利企業文化，說它獨特，就在于它是上下感動、激勵互動的文化。安德利的使命是為大家創造平臺，為員工實現夢想。如果一個企業的高管和公司的負責人只顧自己享受，那么這個企業不會走長遠。中國共產黨小米加步槍為什么打敗了國民黨武裝到牙齒的部隊，就是中國共產黨和國民黨的使命不一樣，共產黨使命是為全體人民，而國民黨使命是為少數利益集團謀利，國民黨將軍都非常富有，共產黨將軍元帥們都和老百姓一樣艱苦，所以才能贏得人民的擁護。我們這么多年一心一意為企業謀發展，員工看在眼里、記在心里;另一方面，員工奮力打拼的奉獻精神也深深感動和激勵了我們。當企業的目標與員工目標相一致、企業的愿景也是員工的共同夢想時，才是真正的原動力。上下同欲者勝。
安德利企業文化，說它獨特，就在于它是能不斷地自省、自警，有“知足、知不足、不知足”的共識。百年企業靠文化。但是什么樣的經營文化，就會導致什么樣的經營結果。徽商是我們安徽的驕傲，徽商誠信的文化，令徽商在歷史上興盛了300多年，同時，徽商文化也存在官本位、小富即安、不能與時俱進等致命弱點，當這種弱點被放大到一定程度后，成為徽商文化的主流，它就會使徽商不打自敗，從而導致了徽商的衰亡。歷史是自我反省的鏡子，也是開啟未來的鑰匙。“鑒往知來”，吸取這些歷史教訓，會讓我們少走彎路。我們曾在廣大員工中開展過“知足、知不足、不知足”的大討論，組織過“常記住那份謙虛、那份努力、那份責任”的學習，使大家在認識上有了一個飛躍。今后，我們仍要把這種討論和學習適時地繼續下去，讓我們的員工，尤其是中層管理者和高管，都能時時記住：懂得珍惜當前所擁有的崗位、懂得感恩、懂得回報;時時明白：清楚自身崗位的要求、清楚自身存在的不足、清楚自己未必是今天這個位置的唯一人選或最佳人選;時時保持：有永不滿足的精神追求、有“沒有最好，只有更好”的工作標準、有“山外有山”的清醒認識。
我們要努力讓安德利企業文化在新的發展實踐中，不斷煥發出更大的精神力量。當精神力量一旦轉換成物質力量時，我們就一定會不愧今天擔當的重任，不負明天的發展愿景。
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本文來源： 安德利董事長陳學高：我這樣做百貨自營
