治病須治本。 零售 企業(yè)如果希望走出今天的困境，只能走“回歸 零售 根本、重塑核心能力”之路。做好了這個根本，其它什么O2O、全渠道都可以是錦上添花，拋棄了這個根本，在其它方面花再多的力氣都會是舍本逐末。

　　 零售 的根本或本質(zhì)是什么？

　　 零售 是將商品或勞務(wù)直接賣給最終消費(fèi)者的銷售活動，也是向消費(fèi)者提供銷售商品的一種商業(yè)活動環(huán)境，使消費(fèi)者從 零售 商店里獲得消費(fèi)品及其與消費(fèi)品有關(guān)的無形服務(wù)的滿足，它是社會資源分配的一個重要階段--也是最后階段。

　　在分銷的各個環(huán)節(jié)中，相比批發(fā)、經(jīng)銷、代理等， 零售 是最重要的一環(huán)。馬克思在其資本增值理論中，將由產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺倪^程形容為“驚險(xiǎn)的跳躍”，即G-W-G中的W-G（W代表產(chǎn)品，G代表貨幣），而G與最終實(shí)現(xiàn)的G之間的關(guān)系會有三種情況：G=G、G<G、G>G。

　　由此可見 零售 業(yè)的重要性，其職責(zé)就是在恰當(dāng)?shù)臅r間和地點(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和價(jià)格，用恰當(dāng)?shù)男问较蛐枨笳咛峁┣‘?dāng)?shù)纳唐罚?零售 業(yè)從中獲取利潤并用于再投入。從企業(yè)內(nèi)部看， 零售 的根本就是以恰當(dāng)?shù)纳唐贩?wù)好顧客。

　　為什么要回歸 零售 根本？

　　這不需要太多理論上的深究，采用簡單的排除法即可明了為什么回歸 零售 根本才是企業(yè)的必然方向。

　　 零售 商提高銷售的方法，無外乎開店（包括網(wǎng)店和實(shí)體店）、促銷、發(fā)購物卡、加快商品周轉(zhuǎn)、提高來客數(shù)或/和客單價(jià)等。

　　首先，中國 零售 業(yè)快速擴(kuò)展實(shí)體店的時代已經(jīng)過去。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，2013年連鎖百強(qiáng)企業(yè)的門店增長只有7.6%，為有統(tǒng)計(jì)的十五年來最低，2014年預(yù)計(jì)在5%左右，將再創(chuàng)新低。很多企業(yè)的新開店和閉店數(shù)量基本相抵。

　　網(wǎng)店更不樂觀，傳統(tǒng)企業(yè)中，僅有蘇寧、銀泰、國美等極少數(shù)幾家企業(yè)的網(wǎng)店超過了億元的銷售規(guī)模，大多數(shù)僅為幾千萬元，對銷售增長的貢獻(xiàn)幾乎可以忽略，而且背后還有大量的投入。

　　其次，傳統(tǒng)促銷方法的效果已明顯減弱。這主要是由于消費(fèi)者的變化，他們更加精明，更加務(wù)實(shí)。例如，以往流行一時的贈券促銷，現(xiàn)在已很少見了，一方面它拉低了企業(yè)的毛利率，另一方面消費(fèi)者也不買賬了，他們更希望直接在價(jià)格上的折讓。再比如DM促銷，現(xiàn)在企業(yè)的印刷量都明顯減少，因?yàn)镈M發(fā)不出去了，住宅小區(qū)進(jìn)不去，直投到小區(qū)的信箱，消費(fèi)者的開箱率又很低，僅為10%左右。促銷不管用了，只能向消費(fèi)者提供實(shí)在價(jià)格的實(shí)在商品。

　　另外，購物卡發(fā)卡量已大幅下降，這也是不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)。在過去，購物卡除拉動了銷售，還給企業(yè)帶來現(xiàn)金流和資金沉淀。現(xiàn)在，幾乎沒有什么辦法能夠填補(bǔ)發(fā)卡下降造成的銷售空缺。

　　梳理下來，能夠增加銷售的，只有加快商品周轉(zhuǎn)，以及提高來客數(shù)或/和客單價(jià)，二者互為關(guān)聯(lián)。周轉(zhuǎn)速度反映了企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)、訂貨管理能力、門店銷售能力等。來客數(shù)，是好的購物環(huán)境、顧客服務(wù)、商品結(jié)構(gòu)共同影響的結(jié)果。客單價(jià)則主要體現(xiàn)了企業(yè)的商品管理能力。這些都是 零售 根本能力的體現(xiàn)，經(jīng)營好商品，服務(wù)好顧客，自然有高的來客數(shù)、客單價(jià)和周轉(zhuǎn)率，最終帶來銷售的增長。

　　再來看看 零售 商提高利潤的方法，一般包括收取通道費(fèi)用、開發(fā)房地產(chǎn)、進(jìn)行投資理財(cái)、降低成本費(fèi)用、增加商品毛利率等渠道。

　　通道費(fèi)用在過去的一二年已達(dá)到上限，只會降不會增。一是國家相關(guān)規(guī)定的要求，任何企業(yè)都不敢再挑戰(zhàn)上限；二是品牌商的渠道分化，包括在實(shí)體店之間、實(shí)體店和網(wǎng)上，普遍來講實(shí)體渠道的價(jià)值在下降，不存在增加收費(fèi)的空間。

　　開發(fā)房地產(chǎn)和投資理財(cái)具有較高的風(fēng)險(xiǎn)。特別是一些 零售 企業(yè)依仗不錯的現(xiàn)金流，在過去的幾年中，開發(fā)了住宅房地產(chǎn)，現(xiàn)在正在飽嘗苦果。有的企業(yè)理財(cái)收益大大超過了商品經(jīng)營的收益，這恰恰是其主業(yè)經(jīng)營能力欠缺的證明。

　　降低成本費(fèi)用，對于粗放管理的企業(yè)還有較大的空間。但對于剛性成本，就沒有什么下降的余地了。而且，把降低成本費(fèi)用作為重點(diǎn)，還會損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，例如關(guān)店、延遲設(shè)施設(shè)備更新、降低員工待遇甚至裁員等。

　　增加商品毛利率才是我們的本行，是 零售 商的份內(nèi)之事。高毛利的前提條件是經(jīng)營差異化，如自有品牌、定制商品、生鮮經(jīng)營、舒適環(huán)境等，如果是同樣的環(huán)境同樣的商品，憑什么獲取高毛利？

　　如何回歸 零售 根本？

　　大多數(shù) 零售 企業(yè)家，在經(jīng)營初期，都希望把 零售 做精做透，但由于其它方面的“快錢”（如收通道費(fèi)用和聯(lián)營出租）太多，禁不住誘惑偏離了方向，長期下去自廢武功。要把本行做好，知易行難，我們用歸納的方法，看看國外一些優(yōu)秀的企業(yè)都是怎么做的。

　　1． 區(qū)域 零售 的標(biāo)兵--赫伯（H-E-B）

　　H-E-B第一家門店開業(yè)于1905年的得克薩斯州，目前公司的340家門店也大多分布在德州和墨西哥的155個社區(qū)，形成了較為密集的區(qū)域優(yōu)勢。公司曾獲“美國最佳雜貨店”、“年度 零售 商”、“消費(fèi)者最喜愛的 零售 商”、“年度最佳自有品牌 零售 商”等多項(xiàng)殊榮。

　　公司的經(jīng)營特色突出，包括多樣而優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品、超出顧客預(yù)期的服務(wù)、友好的購物環(huán)境等，自有品牌是其最為成功的方面。目前公司有超過3000個自有品牌商品，占銷售額的20%以上。上世紀(jì)90年代初，就開發(fā)出了以差異化勝出的H-E-B品牌，隨后又開發(fā)出高質(zhì)低價(jià)的Hill Country Fare食品系統(tǒng)，并組建了自有品牌產(chǎn)品評估中心、實(shí)驗(yàn)廚房和包裝設(shè)計(jì)部門，并組建了自己的質(zhì)量保證小組，運(yùn)轉(zhuǎn)多套自有品牌生產(chǎn)設(shè)備。公司高層認(rèn)為，自有品牌是公司在過去的一百多年里與顧客建立起來的關(guān)系和信任的延伸，它是贏得顧客并提醒他們可以信任H-E-B產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)值和口味的一種方式。

　　2． 百貨業(yè)的榜樣--梅西（Macys）

　　梅西于1929年成立，目前在美國的45個州經(jīng)營有840家百貨店，2013年銷售額為279億美元，旗下包括梅西和布魯明戴爾（Bloomingdales）兩個品牌，后者為高端品牌，在美國僅有13家店。

　　很多企業(yè)把梅西作為發(fā)展電商的榜樣，其實(shí)梅西百貨的管理精髓更體現(xiàn)在它的商品經(jīng)營，如自有品牌占比總體達(dá)到35%（各店有差異，有的接近50%），90%以上的商品為自采自營。具備了這樣的核心能力后，梅西才十分審慎地開展電商探索。

　　3． 折扣店的老大--阿爾迪（Aldi）

　　這是全球最成功的折扣店，總部位于德國，家族分為南方公司和北方公司，前者經(jīng)營約4700家店，后者經(jīng)營約5800家店，目前在歐洲絕大部分國家、美國和澳大利亞都開設(shè)有門店。

　　阿爾迪的經(jīng)營理念是以最低的價(jià)格向大眾提供有品質(zhì)的商品（We promise our customers quality products at the best possible price），它不在繁華地段開店，地段房租便宜，但客流充足。店鋪面積僅有400?1000平方米，只專注經(jīng)營700種最常被購買的商品，而且這些商品中90%以上為自有品牌。為減少人工操作，有的商品就裝在紙箱里碼放在貨架板上。

　　4． 會員店的宗師--好市多(Costco)

　　好市多是會員制倉儲批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，它起源于1976年美國加州，2013年銷售達(dá)640億美元，在全球七個國家和地區(qū)（包括日本、中國臺灣地區(qū)）設(shè)有超過500家的分店，是美國第三大 零售 商。

　　好市多營運(yùn)理念就是盡可能以最低價(jià)格為會員提供高品質(zhì)的商品，為了達(dá)到這一目標(biāo)，公司竭力降低所有的營運(yùn)成本，將省下的錢回饋給會員。其商品策略包括：選擇市場上最受歡迎的品牌商品；以較大數(shù)量的包裝銷售，降低成本并相對增加價(jià)值；持續(xù)引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性；顧客享有全額退款的保證。

　　這樣的案例還有很多，如連續(xù)多年被評為美國消費(fèi)者最喜歡 零售 商的魏格曼（Wegmans）、使高端商品走進(jìn)大眾家庭的喬氏(Trade joes)、把供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)做深做透的優(yōu)衣庫和H&M等。

　　這些企業(yè)的共性，都是針對消費(fèi)者的需求，努力把商品管理的各個環(huán)節(jié)做到極致。在增長較為緩慢的歐美市場，他們依然保持較快的增幅。

　　過去幾年，在快速擴(kuò)張的中國市場，企業(yè)的增長更多的是靠外在的推動力量，如經(jīng)濟(jì)增長、城市化、消費(fèi)升級等，而不是主要依靠自身的經(jīng)營能力。在慢增長的時代，回歸 零售 根本，以 零售 的核心能力打造出差異化才是立足之本。