11月1日正式接過 寶潔 CEO指揮棒的David Taylor所面對的，可以說是一個“歷史性”的節(jié)點。
　　表面上看， 寶潔 只是在2016財年第一財季遭遇了凈銷售額7個季度以來的最大跌幅，但真正的問題在于，這位在 寶潔 有著35年“資深工齡”的新掌門，將帶領這家近180歲“高領”的跨國巨擘收復、或者防守逐漸淪陷的市場——曾經(jīng)他們以為了如指掌，然而早已今非昔比。
　　曾幾何時， 寶潔 這個國際巨頭是很多中國企業(yè)效仿的對象，它給中國企業(yè)帶來了消費者研究的先進理念。但如今呢？
　　在財報發(fā)布后的電話會議上， 寶潔 首席財務官Jon R.Moeller表示，對于爭取在中國快速增長的高端客戶群， 寶潔 已經(jīng)有了進一步的創(chuàng)新計劃，但實施起來還需要時間。事實上，對于 寶潔 來說，最大的挑戰(zhàn)不僅在于發(fā)現(xiàn)問題，而是如何解決。正如業(yè)內(nèi)人士所指出的，傳統(tǒng)行之有效的游戲規(guī)則在互聯(lián)網(wǎng)時代出現(xiàn)了各種“不適”癥狀，企業(yè)面臨的是整個方法論的顛覆和組織架構(gòu)的重建。

　　中國市場節(jié)節(jié)失守
　　在全球第二大市場遭遇業(yè)績下滑，對 寶潔 來說并不是一個好消息。 寶潔 發(fā)布的2016財年第一財季業(yè)績報告就顯示，在截至2015年9月30日的一季度中，中國市場上的有機銷售額大幅下降8%。
　　前 寶潔 公司首席執(zhí)行官雷富禮今年在接受媒體采訪時也有所反思，指出 寶潔 過去對中國消費者出現(xiàn)誤判：管理人員都認為這是一群“節(jié)儉的中產(chǎn)階層”。作為補救， 寶潔 在今年8月份推出了高端系列紙尿褲，當時京東的價格顯示，其價格是幫寶適其他產(chǎn)品線的三倍。
　　亡羊補牢能在多大程度上挽回市場還有待觀察，但在業(yè)內(nèi)人士看來， 寶潔 這幾年一直沒有踩對市場“鼓點”，許多半路夭折的項目成為這個論斷的有力注腳。
　　最近在一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)CEO交流會上，一位2015年離職創(chuàng)業(yè)的 寶潔 市場前總監(jiān)講述了自己親歷的伊卡璐因升級失敗而陷入發(fā)展困頓的案例。由于當時的升級是一個“政治”工程， 寶潔 肩負著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰(zhàn)略重任。然而這種以老板的取向為依托的“創(chuàng)新”最終還得經(jīng)過真正的消費者“老板”的審視。
　　不過， 寶潔 似乎越來越摸不準這位變幻莫測的“老板”的偏好。例如在草本植物概念被中國品牌炒熱多年后， 寶潔 才在2013年推出同類產(chǎn)品東方季道與海肌源，但市場反應均不如人意，尤其是后者，上市不到一年就遭遇了屈臣氏的末位淘汰。同樣地，當OLAY玉蘭油男士護膚產(chǎn)品姍姍來遲的時候，歐萊雅旗下的男性護膚品已經(jīng)占據(jù)了市場。
　　“實際上，這幾年 寶潔 對中國市場的敏感度已經(jīng)大不如前，而隨著本土品牌的崛起，日化品競爭的加劇，尤其是互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的沖擊，使這些問題更加突出地暴露出來。”和君集團合伙人祝恩明表示，“如今的市場已經(jīng)從大眾消費轉(zhuǎn)化為小眾消費，年輕消費者追求個性化的產(chǎn)品，而在傳統(tǒng)方式下的消費者研究并不能抓住這些顧客的‘痛點’，很難投其所好。”
　　在新的消費者面前，曾經(jīng)“老練”的 寶潔 確實有些無所適從。比如2012年， 寶潔 在玉蘭油下面推出了針對年輕消費者的子品牌“花肌悅”系列。為此， 寶潔 放棄御用代言人林志玲，啟用鄰家女孩代言，在號稱90后喜愛的媒體平臺上大打廣告，到各個城市開展“晨花女孩俱樂部”“校園精英挑戰(zhàn)賽”等，但還是難以扭轉(zhuǎn)“媽媽品牌”的主品牌烙印，并未贏得年輕群體的歡心。
　　與市場漸行漸遠的 寶潔 給了后來者以可乘之機，在各個細分市場都遭遇后來者的挑戰(zhàn)。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示， 寶潔 在中國牙膏市場的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產(chǎn)品市場份額已達到27.6%， 寶潔 為7.6%。

　　為經(jīng)驗主義付出代價
　　被稱之為“營銷界黃埔軍校”的 寶潔 ，頭頂著許多“第一名”的光環(huán)：第一種用于全自動洗衣機的合成洗衣粉“汰漬”、第一個人們能負擔得起的一次性紙尿片“幫寶適”等成就了其在日化行業(yè)的昔日霸主地位。
　　也正因此，如今的 寶潔 備受“創(chuàng)新缺乏”的指責和質(zhì)疑，但這種聲音在 寶潔 自己看來或許有失公允，因為“將消費者放在第一位”是 寶潔 一直在努力凸顯的企業(yè)形象。公開資料顯示，在位于北京順義的 寶潔 創(chuàng)新中心，設立了名為“消費者之家”的特殊區(qū)域，儲備了很多針對5~10年后才上市的測試產(chǎn)品。
　　“方向是沒有錯的，問題出在方法論上，在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者行為數(shù)據(jù)的收集，營銷節(jié)點的把控，數(shù)據(jù)利用的方式都與傳統(tǒng)的路徑完全不同。”北京三人眾品牌營銷策劃公司聯(lián)合創(chuàng)始人陳樂說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，游戲規(guī)則已經(jīng)完全顛覆，許多傳統(tǒng)企業(yè)都難以將傳統(tǒng)的營銷優(yōu)勢簡單移植套用。“可以說，越是曾經(jīng)營銷見長的企業(yè)越會遇到更大的沖擊。”
　　2011年，在 寶潔 公司有過12年工作經(jīng)歷的程峻怡，在加盟京東不到半年的時間就連續(xù)拿下奧運項目《倫敦戰(zhàn)報》和《賽事導航》獨家冠名權(quán)，總標額接近2.31億元，但充分展示了“ 寶潔 式”營銷氣魄的程峻怡卻在京東坐了“冷板凳”。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，正是由于其“大手筆”的營銷思路與嚴格限制“廣告投入”的京東掌門人劉強東南轅北轍，所以最終不得不黯然離開。
　　正如陳樂所說，企業(yè)營銷的“主戰(zhàn)場”早就發(fā)生了轉(zhuǎn)移，過度依賴傳統(tǒng)的電視廣告的手法已經(jīng)難以為繼；而營銷上所面臨的“不適”只是日漸“老化”的 寶潔 難以跟上市場節(jié)奏的一個縮影。
　　“作為一個傳統(tǒng)的巨頭， 寶潔 的內(nèi)部流程還是工業(yè)化時期的產(chǎn)物，目的在于如何提升效率和降低成本。”祝恩明表示，但這樣未必有利于創(chuàng)新。
　　一個很明顯的例子是作為 寶潔 重要市場的中國一直都沒有推出過成功的基于本土的“原創(chuàng)”產(chǎn)品。一位在今年離職的 寶潔 員工就對記者表示，“不僅中國市場，真正基于亞洲本土市場的產(chǎn)品都不太多，更多是把在歐美的成熟產(chǎn)品引入，作為新產(chǎn)品投放。”
　　在祝恩明看來，這種“全球化的創(chuàng)新策略”確實能夠降低創(chuàng)新成本，但“模塊化”的標準運作方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在“碎片化”的市場狀況。
　　在競爭對手反應日益迅捷的背景下，這無疑也給了對方可乘之機。比如 寶潔 旗下的汰漬、碧浪在歐美市場的主打產(chǎn)品都是洗衣液，但在中國市場卻遲遲未能推出，從而將市場的領先地位拱手相讓給藍月亮和立白等本土品牌。
　　“我覺得不是不重視中國市場，而是真正熟悉中國市場的人在 寶潔 內(nèi)部缺乏話語權(quán)，難以讓總部認可其市場判斷。”上述 寶潔 員工指出，由此也使得 寶潔 的本土化創(chuàng)新難以推進。
　　剛剛加盟京東的 寶潔 中國區(qū)美尚事業(yè)前總裁熊青云之前也對記者回憶，在其上世紀90年代組織團隊重新為玉蘭油在中國制定市場策略的時候，聽到很多女性希望自己皮膚變白的聲音，她隨即要求美國總部能夠研發(fā)一款有美白功效的產(chǎn)品，但總部卻認為這個建議“瘋了”，結(jié)果她只好勸說他們親自來中國，才用事實說服了對方。
　　“這種問題現(xiàn)在也存在，本土化的創(chuàng)新從提出，到采納，到推出都要經(jīng)過一整套的流程，爭取各個部門的共識，盡管對比之前有所加快，但基本上新品上市還是要有一年的準備期。”上述 寶潔 人士表示。
　　這一套“模塊化”的標準作業(yè)也拖累了 寶潔 的“應戰(zhàn)”速度。
　　《財富中文網(wǎng)》此前就指出，雷富禮設置了一套復雜的“矩陣式”組織體系，使得各個部門之間相互制衡，但是“當社交媒體和其他趨勢加快了消費者口味變化的速度時，決策制定卻停滯不前了。”
　　這也成為新晉CEO所面臨的歷史性課題，如今的 寶潔 似乎正在步入雷富禮此前所言的那種風險之中。在其與拉姆·查蘭合著的《游戲顛覆者》一書中，曾指出“那些希望以防御求生的公司面臨的風險越來越大，不創(chuàng)新就死亡已經(jīng)成為游戲規(guī)則。”不同的是，彼時的 寶潔 作為一個成功的典范指點迷津，而此時此刻它自己已經(jīng)不知不覺地站在了相反的陣營。
　　“ 寶潔 現(xiàn)在真正要做的，就是內(nèi)部的組織變革，把統(tǒng)一行動的大兵團分拆為獨立作戰(zhàn)的特種部隊，這樣才能真正適應快速的市場變化。”祝恩明指出。

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