1995年，杭州解百集團股份有限公司開始發展超市連鎖經營。在發展過程中，積極借鑒吸收國內外連鎖經營的成功經驗，摸索出了一條切實可行的連鎖發展之路。
一、落實組織機構，規范采購流程
在采購和配送方面，解百集團制定了一套較為規范的操作流程和配套的組織機構與規章制度，把加強商品采購管理放到極其重要的位置。設立了專門的采供部，下設專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質較強、具有一定的經營管理意識、市場意識和公關談判技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員(質量、計量、物價管理員)負責商品質量把關，并直接參與新品引進的資質審核，包括商品質量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的新產品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不具有獨立的進貨權。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內將貨品配送到要貨門店，實行統一進貨、統一配送、統一結算。這種“進銷分離”的經營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態，提高業務能力，引進適銷對路的商品；不斷擴大經營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。
二、強化商品控制，完善淘汰機制
解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，主要措施有：
1．引入計算機POS系統，利用計算機系統方便、快捷、準確的特性對商品進、銷、存進行全過程動態控制，掌握商品的動銷情況。
2．質量控制，把好商品質量關。進貨時堅持“六不進”原則，即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合質量標準及有關法律法規產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，超市每月定期和不定期對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質量標準的堅決不予上柜。
3．對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴大經營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷售。
4．對于新引進的商品實行試銷制度，新產品引進后配送到各門店，試銷3—6個
月，如門店銷售不暢，該產品堅決予以清退。
5．換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場地的利用率。
6．隨著商品市場的日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐漸滯銷的商品及時淘汰，
使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。
三、降低進價成本，形成規模效應
為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：
1．對采購人員進行職業道德和業務技能培訓，不斷提高他們的業務水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。
2．利用公司的品牌、信譽效應和現有的業務渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉 物美 的商品。
3．制定具體的進貨原則：本地產品堅持從廠家直接進貨，擴大一手貨的范圍；外地產品要從總代理處進到最低價格的貨；減少進貨環節，降低進貨成本。
4．擴大連鎖范圍，發展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴大銷售量，通過規模效應降低進價成本。
5．加強與廠家的合作，建立良好的工商關系，通過為供貨商提供良好的服務，及時反饋商品信息、及時結算或引進一些產品已形成系列化的廠家進店設立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節省了大量的勞動力成本。
6．掌握市場需求，擴大商品銷售
為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調研，了解市場需求，從而確定超市經營的商品種類。超市向周圍小區居民和購物顧客發放了近萬張的調查表，征詢消費者的意見，并在此基礎上對經營的商品進行調整，在加大非食品類經營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市的銷售額。
超市發展中心還針對個性化的消費需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發揮解百的牌譽優勢，創出自己的經營特色，挖掘新的利潤空間。
一、落實組織機構，規范采購流程
在采購和配送方面，解百集團制定了一套較為規范的操作流程和配套的組織機構與規章制度，把加強商品采購管理放到極其重要的位置。設立了專門的采供部，下設專職采購人員和三信員。采購人員由一批綜合素質較強、具有一定的經營管理意識、市場意識和公關談判技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員(質量、計量、物價管理員)負責商品質量把關，并直接參與新品引進的資質審核，包括商品質量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的新產品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不具有獨立的進貨權。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內將貨品配送到要貨門店，實行統一進貨、統一配送、統一結算。這種“進銷分離”的經營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態，提高業務能力，引進適銷對路的商品；不斷擴大經營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。
二、強化商品控制，完善淘汰機制
解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，主要措施有：
1．引入計算機POS系統，利用計算機系統方便、快捷、準確的特性對商品進、銷、存進行全過程動態控制，掌握商品的動銷情況。
2．質量控制，把好商品質量關。進貨時堅持“六不進”原則，即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合質量標準及有關法律法規產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，超市每月定期和不定期對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質量標準的堅決不予上柜。
3．對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴大經營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷售。
4．對于新引進的商品實行試銷制度，新產品引進后配送到各門店，試銷3—6個
月，如門店銷售不暢，該產品堅決予以清退。
5．換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場地的利用率。
6．隨著商品市場的日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐漸滯銷的商品及時淘汰，
使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。
三、降低進價成本，形成規模效應
為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：
1．對采購人員進行職業道德和業務技能培訓，不斷提高他們的業務水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。
2．利用公司的品牌、信譽效應和現有的業務渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉 物美 的商品。
3．制定具體的進貨原則：本地產品堅持從廠家直接進貨，擴大一手貨的范圍；外地產品要從總代理處進到最低價格的貨；減少進貨環節，降低進貨成本。
4．擴大連鎖范圍，發展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴大銷售量，通過規模效應降低進價成本。
5．加強與廠家的合作，建立良好的工商關系，通過為供貨商提供良好的服務，及時反饋商品信息、及時結算或引進一些產品已形成系列化的廠家進店設立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節省了大量的勞動力成本。
6．掌握市場需求，擴大商品銷售
為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調研，了解市場需求，從而確定超市經營的商品種類。超市向周圍小區居民和購物顧客發放了近萬張的調查表，征詢消費者的意見，并在此基礎上對經營的商品進行調整，在加大非食品類經營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市的銷售額。
超市發展中心還針對個性化的消費需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發揮解百的牌譽優勢，創出自己的經營特色，挖掘新的利潤空間。
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本文來源： 解百優化采購流程，推動連鎖經營
