馬云提出的“小而美”電子商務(wù)策略，在電商平臺(tái)不斷倒閉、網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)吐血拼價(jià)的2013年，突然成為了整個(gè)電商行業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)最關(guān)注的方向。2013年的中國(guó)電子商務(wù)，一直是波瀾不驚、略顯沉悶，而媒體、企業(yè)、電商推崇“小而美”的聲音則是一浪高過一浪。
作者所志國(guó)認(rèn)為，在毛利持續(xù)走低、成本持續(xù)走高、市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，沒有巨額風(fēng)投的企業(yè)或平臺(tái)，想打造一個(gè)大型電商平臺(tái)或者平臺(tái)，已然是一個(gè)神話故事。“小而美”策略則一針見血的打破了這個(gè)僵局，提示企業(yè)要先縮小投入，保證生存再圖后繼發(fā)展。
但在追逐“小而美”的過程中，必須堅(jiān)持幾下要點(diǎn)：
一、小而美是模式不是口號(hào)
由于傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電商模式、環(huán)境的一知半解，導(dǎo)致了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的盲目跟風(fēng)。首先要明白，“小而美”究竟是什么。說的直白一點(diǎn)，它就是讓企業(yè)堅(jiān)持行業(yè)細(xì)分、產(chǎn)品細(xì)分、目標(biāo)人群細(xì)分，通過投入少、團(tuán)隊(duì)精、服務(wù)快就能在電商行業(yè)穩(wěn)定生存發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，也可以說是一種營(yíng)銷策略。甚至說，每個(gè)月重點(diǎn)只包裝一款爆款產(chǎn)品，而放棄全線產(chǎn)品的推廣，也可以稱之為小而美。因?yàn)樗槍?duì)的人群是固定的，它的成本是相對(duì)降低的。
但，很多企業(yè)在推動(dòng)“小而美”的過程中，并不是將它作為指導(dǎo)企業(yè)從事電商的戰(zhàn)略或者策略。而是把它作為口號(hào)或者是企業(yè)文化，把它簡(jiǎn)單的印在企業(yè)手冊(cè)上、文化墻上，甚至每次開會(huì)高管都不忘記反復(fù)強(qiáng)調(diào)幾次“我們的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)小而美”。這樣做，對(duì)企業(yè)本身不會(huì)有任何幫助。因此員工們，根本不明白高管所謂本企業(yè)的“小而美”到底要如何實(shí)施。
企業(yè)只會(huì)在固有經(jīng)營(yíng)模式上，望著“小而美”不斷喊著前進(jìn)，卻原地踏步。
二、大可能是未來不是目標(biāo)
“小而美”之所以被推向電商營(yíng)銷巔峰，不僅僅是它能解決企業(yè)的生存問題，因?yàn)槠髽I(yè)從事電子商務(wù)必然不只是為了能勉強(qiáng)活下去。是因?yàn)樗梢詣?chuàng)造“大可能”，讓企業(yè)通過電子商務(wù)得到長(zhǎng)久甚至是爆發(fā)性收益。
要強(qiáng)調(diào)的是，“大可能”是企業(yè)未來的發(fā)展遠(yuǎn)景，而不是所謂的短期銷售目標(biāo)。這里并不是在玩文字游戲，而是告誡傳統(tǒng)企業(yè)不論什么電商經(jīng)營(yíng)策略，都最忌諱“急功近利”。一但把小而美當(dāng)成了市場(chǎng)銷售目標(biāo)，企業(yè)就會(huì)片面的認(rèn)為，已經(jīng)將產(chǎn)品線縮小、團(tuán)隊(duì)編制減少，或者自己正好只有幾款產(chǎn)品。
已經(jīng)完全符合“小而美”的市場(chǎng)要求，就必然應(yīng)該實(shí)現(xiàn)“上場(chǎng)即賣空”，每月銷售過千萬(wàn)的市場(chǎng)目標(biāo)。相信有這種想法的企業(yè)高管，并不在少數(shù)。所以，寫本文的主要出發(fā)點(diǎn)，也是希望能告之企業(yè)高管們，不要過度追逐短期目標(biāo)而把“小而美”曲解成為促銷手段。
小而美完全能實(shí)現(xiàn)大可能，因?yàn)橹袊?guó)十幾年的電商市場(chǎng)大浪淘沙，如今推崇的幾乎已經(jīng)是“剩者為王”。風(fēng)投們不是沒錢注資，而是不敢注資，因?yàn)檫B他們也不知道誰(shuí)能真的留在最后。但是，真正勝出的，必將是稱霸電商行業(yè)的大平臺(tái)。
小而美大可能，不僅是通過減少企業(yè)成本，而讓企業(yè)走的更遠(yuǎn)。更關(guān)鍵的是，通過穩(wěn)定的成長(zhǎng)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩的越來越遠(yuǎn)，達(dá)到一定市場(chǎng)峰值的時(shí)候。整體忠誠(chéng)客戶、銷售收入必將爆發(fā)式增長(zhǎng)，那時(shí)風(fēng)投再要投資，企業(yè)可以自豪的說“我們不缺錢”！
三、第三方是關(guān)鍵不是外援
所謂的電商第三方包括培訓(xùn)、技術(shù)、物流、客服等很多市場(chǎng)角色，最受重視的自然還是“電商培訓(xùn)公司”和“電商代運(yùn)營(yíng)公司”。因?yàn)檫@二種企業(yè)，在本質(zhì)上解決了人和執(zhí)行的問題。這二點(diǎn)，也恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)奇缺卻又完全無法解決的市場(chǎng)短版。
在企業(yè)初步接觸電商的時(shí)期，是最脆弱也是最緊張的時(shí)期。盡量不要使用原來從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工，只會(huì)增加電商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。多和第三方合作，充分利用第三方的經(jīng)驗(yàn)、資源和人脈，能夠起到事半功倍的效果。
企業(yè)不能簡(jiǎn)單認(rèn)為，第三方公司是可有可無。其實(shí)很在程度上，聘用代運(yùn)營(yíng)公司的成本將比自己組建團(tuán)隊(duì)低的多的多。以天貓代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為例：天貓店初期最少也要由1名店長(zhǎng)和6名員工組成。工資成本最少要4到5萬(wàn)元。而且整個(gè)團(tuán)隊(duì)的磨合，需要3個(gè)月以上。加上中間浪費(fèi)的推廣成本，無形中，企業(yè)就損失了20多萬(wàn)元。
而代運(yùn)營(yíng)公司，市場(chǎng)普遍收費(fèi)是3萬(wàn)到5萬(wàn)一個(gè)月。但整體團(tuán)隊(duì)非常成熟，第一周就可以立刻上手，并且給企業(yè)提供各種針對(duì)性的建議，熟悉各種參加活動(dòng)的流程。極大的提高了工作效率，節(jié)約了時(shí)間和成本浪費(fèi)。所以，企業(yè)要善用第三方公司，因?yàn)榇_實(shí)有很多第三方公司有著極強(qiáng)的綜合資源。
小而美雖然并不適合所有企業(yè)的營(yíng)銷策略，它更偏向于資金實(shí)力，對(duì)電子商務(wù)一知半解的傳統(tǒng)企業(yè)。但，精專的策略確實(shí)能讓中國(guó)的電商市場(chǎng)更加穩(wěn)定，少一分浮躁。
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本文來源： 追逐小而美的道路和策略
