江蘇 雨潤 集團的今天是如火如荼，不僅穩居我國低溫肉制品行業“老大”地位，近年還涉足房地產、納米、醫藥和IT業等多個領域。在2002年的《福布斯》中國首富排行榜上， 雨潤 董事局主席祝義才以15.73億元的資產名列第32位，引來眾多媒體對祝義才的私人資產究竟多少的爭論。
然而十幾年前，剛從大山中走出來的祝義才還只是一個再普通不過的清貧的大學生。回憶過去，他笑著對筆者說：“在大學里生活費一個月也就幾十元，直到1990年之前，我經手最多的錢是每月30元的生活費。那時我更明確的金錢概念在十位數以內。”
“下海”摸“魚”
“大多數成功者的背后，都有一部血汗史。不努力不行，天上不會掉餡餅。我只是努力的比別人多一點而已。”
祝義才是安徽桐城一個貧苦農民家庭的孩子，兩個兄長甚至饑餓致死。1990年，把讀書作為改換命運唯一途徑的祝義才，大學畢業后在一家事業單位工作了一年就辭職下海了：“月薪60元，工作也很清閑，但是，我不想在一張辦公桌前坐到老，總感到有一些還無法清晰描述的夢想。”
可是，當他懷揣著200元積蓄，真正站在“商海”中時，才發覺自己真的是一窮二白：既無資金，也無管用的“背景”。朋友看他創業無門，告訴他水產生意利潤很大。祝義才一頭扎進水產市場，一個月后，把其中的門道摸了個“門兒清”。但他沒在自由市場里做小老板，而是把目光投向利潤比零售更大的水產品出口貿易。
他從電話簿中查到了一家水產品貿易公司的地址，鼓足勇氣上門自薦合伙。結果可想而知，此時的祝義才，一無營業執照，二無辦公地點，充其量只是個“皮包公司”的“光桿司令”，他被拒絕了。第二天早起定定神，祝義才又上門了……一連4次之后，對方終于松口了：“要不，試試看，先拿樣品來。”
祝義才興奮得直奔水產市場，從幾個老板手中賒了幾只上等蝦蟹做樣品，獲得了對方的首肯，合作開始了。拿到第一份訂單，祝義才租來一輛三輪車，將從水產攤上賒來的貨一車一車送到貿易公司。坐在滿是冰塊的車上，凍得腿腳發麻，但他堅持自己收購自己送貨。這股肯吃苦的實在勁兒幫他贏得了名聲，他不斷拿到大公司的訂單，當年銷售額達到9000多萬元，凈賺了480萬元！
一個窮孩子能如此順風順水地掙到大錢應該滿足了，但祝義才的心不止于“脫貧”。一年后，他開始感到惶恐：“做貿易，我不踏實。貿易做得再好，也只是個中介，干實業才能算人生事業。我得創立新的項目，擁有新的市場。”幾天后，祝義才背著小包獨自踏上旅途，沿著長江對上海、南京、武漢、重慶等20多個大中城市進行了市場考察。走遍了成百上千個大街小巷之后，他發現：每天奔波在生存之路上的人們對食品的需求仍是首位，他粗略估算了一下：中國10多億人口，決定了肉制品加工將在長時期內是“朝陽產業”。
祝義才近20億元的產業基石就在那一念間奠定了。
“上岸”做“肉”
做貿易的經歷使祝義才對市場需求非常敏感，選定了肉制品加工行業后，針對當時已經非常火暴的“春都”、“雙匯”，他決定避開它們所在的高溫肉方向，搞國際市場上新的主流方向———低溫肉制品加工。
面對當時市場上幾大品牌的壓力，祝義才決定“避實就虛”。他發現，相比銷售主戰場大超市、大商場而言，酒店和街道小副食店不被大品牌重視。然而，產品能不能被消費者認同，這兩塊市場上的聲譽是無形的“商標”，祝義才決定從這里開始攻市場。一家又一家，盡管銷貨量小，手續煩瑣，但一年多堅持下來，竟也拼下了2000多萬元的市場。300萬元起家的民營小廠“ 雨潤 ”在南京城里站穩了腳跟。
接下來，在江蘇全省，在上海，祝義才運用同樣的“螞蟻啃骨頭”策略，以“小店包圍大店”，蠶食市場。他甚至一度采取超常規的營銷策略，對一些地區代理商免費贈送相當數量產品，銷售收入歸代理商所有。這一招在當時有“聞所未聞”的轟動效應。代理商又驚又喜，亮開嗓子替 雨潤 吆喝。祝回憶，“當時有人反對，認為投入太高，企業賠得太多。”但是不久，反對的聲音就消失了：送出了幾十萬元的貨物后， 雨潤 拿下了數千家忠實的代理商和發散出去的千家商戶及其背后數千萬元的市場。除了另辟蹊徑搶市場，對于自己的行業，祝義才同樣頭腦清醒：“食品行業是長線產業，只要消費者認準了，一般都會長期認可。所以除了各種銷售策略外，更重要的是誠意和信譽。”南京一家副食店多付了5萬元貨款，祝義才得知后，立即親自帶著業務員登門退款；貴陽有客戶要求購買幾十千克產品， 雨潤 立刻將產品空運到貴陽……“不以善小而不為”，祝義才把自己誠懇誠實的品性貫穿到 雨潤 的經營中，帶來了意想不到的收獲： 雨潤 不僅很快拿下上海市場，占領了華東市場的制高點，祝義才“一年占領華東，二年覆蓋長江以北，三年走向全國”的計劃也很快變為現實。
到1996年， 雨潤 年產值已經超過億元，邁入國內低溫肉制品行業的領軍之列。
小“蛇”吞大“象”
盡管祝義才一直不聲不響地在肉制品行業里“攻城略地”，但真正使他成為矚目的焦點，還是他對國內17家大中型國有虧損企業一系列“驚人”的兼并之作。
1996年，隨著 雨潤 的發展，擴大生產規模成了當務之急。此時，曾是國家一級企業的南京罐頭廠已經停產5年，負債超過總資產7000多萬元。由于民營企業自建廠房涉及到征地、安裝等一系列問題，祝義才萌發了收購罐頭廠的念頭。盡管作為江蘇省首例民企收購國企案，祝義才得到了南京市政府的全力支持，在具體操作過程中卻依然困難重重。罐頭廠職工對手里的“鐵飯碗”將變成“泥飯碗”想不通：封門、靜坐、謾罵……甚至有夾著子彈頭的恐嚇信寄到祝義才手中，收購改造陷入僵局。面對混亂局面，祝義才對下屬說：“我知道，蓋新廠房比這簡單得多，但國家多年重復建設閑置下來的廠房設備也是資產啊，能忍心看著它爛掉？盤活它，為國家分了憂，企業也由此上了臺階，干得不好，你們跟我一道丟人。”他提著鋪蓋卷搬進了罐頭廠，6天召開了5次職代會，與原廠職工對話，并當場表態：一、決不拿走廠里的一草一木，投產后的利潤用于企業自身發展；二、原廠職工全部接收，并保證工資高于南京國企職工平均水平；三、原廠拖欠職工（包括600多名離退休人員）的工資和醫藥費核實后分期報銷。這下穩定了職工情緒。
祝義才的部下回憶說，那段時間他每天工作10多個小時，連清理廠區多年積下的垃圾這樣的事也親力親為。此后 雨潤 投入1億元進口設備，對企業進行改造擴建，改造投產后的工廠5個月銷售9600萬元，贏利500萬元！這次收購被媒體廣泛關注，稱之為“蛇吞象”。
祝義才的收購不但使原廠下崗職工得到了妥善安置，盤活了國有資產， 雨潤 也得到了生產用地、廠房和熟練工人，真正是“三贏”。
此后，祝義才又頻繁出手，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，盤活資產6億元，投資近10億元加以改造。神奇的是，每一家被 雨潤 兼并的國企都起死回生，呈現生產快速發展、銷售額大幅增長的良好狀態。2002年，南京金福潤食品銷售額達4.6億元，相當于兼并前最高銷售歷史紀錄5000萬元的9倍；阜陽廠銷售額6.48億元，東海廠6.07億元……而祝義才的“低成本”也使 雨潤 快速發展為擁有28個全資子公司，年銷售額41億元的國內最大低溫肉食品生產集團。回憶這段歷史，祝義才承認：“成功的多次收購是我事業發展中非常關鍵的階段。”
“蛇”要變為“龍”
面對日益壯大的事業，祝義才保持著“下海”之初的冷靜和遠見。他很早就采取“公司＋農戶”模式，在江蘇、安徽、四川等農業大省建立了數個畜禽良種基地，保證生產原料的質和量；銷售方面，1994年就采用專門程序和內部網絡進行物流調度指揮，形成全國性的生產、運輸、銷售、服務網絡；在企業內部，他聘任高校教授、博士為員工授課，2001年底，還被人事部批準在 雨潤 設立“博士后工作站”，保障了企業的技術優勢。
而對自己創造的一連串事業奇跡，祝義才的解說也很獨特：“困難就是機會。從創業開始，我一無靠山，二無關系，賺錢少別人看不上的，又苦又累別人不愿做的，風險大別人不敢做的，我去做。面對困難我想辦法解決，困難就會轉化為發展的機會。”2000年以來，為了打造更加堅固的資金和產業鏈條，祝義才開始頻繁在其他行業出手。一時間，社會上議論紛紛。面對筆者的質疑，祝義才說：“多元化是個陷阱，也是機會，關鍵在于人，主業做得好是好事，但是，輔業是挑戰，做得好，也可以促進企業的發展。”實際上，祝義才的轉向是有底線的，他告訴筆者：“3年收不回成本的項目，我不去碰它。”
在充分論證和人才積累的前提下， 雨潤 開始進入房地產、生物醫藥和IT行業。其中，拿出10億元人民幣強力介入房地產行業，開發項目已在深圳、北京、上海、南京等地全面開工。祝義才透露：“ 雨潤 房地產的收益率今年能達到20％以上，輔業整體的利潤已經和主業持平。兩至三年后，輔業利潤將超過主業。”
在暢想未來的同時，祝義才一再對筆者強調，輔業利潤將全部拿到主業上來投資。這個來自土地的農民的兒子，一直在尋找那種泥土般讓自己感到可靠安心的事業歸屬感，一直在尋找事業長久不衰的穩定模式和架構，一直在向這個目標接近，再接近。被光環籠罩著的祝義才十分低調，筆者每次和他聯系，他都以“我是小祝”自報家門。筆者讓他評價一下自己的“財富”，祝義才的回答仍是那么實在：“做到今天這個規模，企業其實是社會的，個人只是個符號。我們是普通人，無論在事業上還是生活中都要面對各種誘惑，都要選擇。其實，我每天從早上7∶00一直要工作到夜里23∶00才能休息，很少有生活享受。毅力，是我工作和生活的支撐。”
然而十幾年前，剛從大山中走出來的祝義才還只是一個再普通不過的清貧的大學生。回憶過去，他笑著對筆者說：“在大學里生活費一個月也就幾十元，直到1990年之前，我經手最多的錢是每月30元的生活費。那時我更明確的金錢概念在十位數以內。”
“下海”摸“魚”
“大多數成功者的背后，都有一部血汗史。不努力不行，天上不會掉餡餅。我只是努力的比別人多一點而已。”
祝義才是安徽桐城一個貧苦農民家庭的孩子，兩個兄長甚至饑餓致死。1990年，把讀書作為改換命運唯一途徑的祝義才，大學畢業后在一家事業單位工作了一年就辭職下海了：“月薪60元，工作也很清閑，但是，我不想在一張辦公桌前坐到老，總感到有一些還無法清晰描述的夢想。”
可是，當他懷揣著200元積蓄，真正站在“商海”中時，才發覺自己真的是一窮二白：既無資金，也無管用的“背景”。朋友看他創業無門，告訴他水產生意利潤很大。祝義才一頭扎進水產市場，一個月后，把其中的門道摸了個“門兒清”。但他沒在自由市場里做小老板，而是把目光投向利潤比零售更大的水產品出口貿易。
他從電話簿中查到了一家水產品貿易公司的地址，鼓足勇氣上門自薦合伙。結果可想而知，此時的祝義才，一無營業執照，二無辦公地點，充其量只是個“皮包公司”的“光桿司令”，他被拒絕了。第二天早起定定神，祝義才又上門了……一連4次之后，對方終于松口了：“要不，試試看，先拿樣品來。”
祝義才興奮得直奔水產市場，從幾個老板手中賒了幾只上等蝦蟹做樣品，獲得了對方的首肯，合作開始了。拿到第一份訂單，祝義才租來一輛三輪車，將從水產攤上賒來的貨一車一車送到貿易公司。坐在滿是冰塊的車上，凍得腿腳發麻，但他堅持自己收購自己送貨。這股肯吃苦的實在勁兒幫他贏得了名聲，他不斷拿到大公司的訂單，當年銷售額達到9000多萬元，凈賺了480萬元！
一個窮孩子能如此順風順水地掙到大錢應該滿足了，但祝義才的心不止于“脫貧”。一年后，他開始感到惶恐：“做貿易，我不踏實。貿易做得再好，也只是個中介，干實業才能算人生事業。我得創立新的項目，擁有新的市場。”幾天后，祝義才背著小包獨自踏上旅途，沿著長江對上海、南京、武漢、重慶等20多個大中城市進行了市場考察。走遍了成百上千個大街小巷之后，他發現：每天奔波在生存之路上的人們對食品的需求仍是首位，他粗略估算了一下：中國10多億人口，決定了肉制品加工將在長時期內是“朝陽產業”。
祝義才近20億元的產業基石就在那一念間奠定了。
“上岸”做“肉”
做貿易的經歷使祝義才對市場需求非常敏感，選定了肉制品加工行業后，針對當時已經非常火暴的“春都”、“雙匯”，他決定避開它們所在的高溫肉方向，搞國際市場上新的主流方向———低溫肉制品加工。
面對當時市場上幾大品牌的壓力，祝義才決定“避實就虛”。他發現，相比銷售主戰場大超市、大商場而言，酒店和街道小副食店不被大品牌重視。然而，產品能不能被消費者認同，這兩塊市場上的聲譽是無形的“商標”，祝義才決定從這里開始攻市場。一家又一家，盡管銷貨量小，手續煩瑣，但一年多堅持下來，竟也拼下了2000多萬元的市場。300萬元起家的民營小廠“ 雨潤 ”在南京城里站穩了腳跟。
接下來，在江蘇全省，在上海，祝義才運用同樣的“螞蟻啃骨頭”策略，以“小店包圍大店”，蠶食市場。他甚至一度采取超常規的營銷策略，對一些地區代理商免費贈送相當數量產品，銷售收入歸代理商所有。這一招在當時有“聞所未聞”的轟動效應。代理商又驚又喜，亮開嗓子替 雨潤 吆喝。祝回憶，“當時有人反對，認為投入太高，企業賠得太多。”但是不久，反對的聲音就消失了：送出了幾十萬元的貨物后， 雨潤 拿下了數千家忠實的代理商和發散出去的千家商戶及其背后數千萬元的市場。除了另辟蹊徑搶市場，對于自己的行業，祝義才同樣頭腦清醒：“食品行業是長線產業，只要消費者認準了，一般都會長期認可。所以除了各種銷售策略外，更重要的是誠意和信譽。”南京一家副食店多付了5萬元貨款，祝義才得知后，立即親自帶著業務員登門退款；貴陽有客戶要求購買幾十千克產品， 雨潤 立刻將產品空運到貴陽……“不以善小而不為”，祝義才把自己誠懇誠實的品性貫穿到 雨潤 的經營中，帶來了意想不到的收獲： 雨潤 不僅很快拿下上海市場，占領了華東市場的制高點，祝義才“一年占領華東，二年覆蓋長江以北，三年走向全國”的計劃也很快變為現實。
到1996年， 雨潤 年產值已經超過億元，邁入國內低溫肉制品行業的領軍之列。
小“蛇”吞大“象”
盡管祝義才一直不聲不響地在肉制品行業里“攻城略地”，但真正使他成為矚目的焦點，還是他對國內17家大中型國有虧損企業一系列“驚人”的兼并之作。
1996年，隨著 雨潤 的發展，擴大生產規模成了當務之急。此時，曾是國家一級企業的南京罐頭廠已經停產5年，負債超過總資產7000多萬元。由于民營企業自建廠房涉及到征地、安裝等一系列問題，祝義才萌發了收購罐頭廠的念頭。盡管作為江蘇省首例民企收購國企案，祝義才得到了南京市政府的全力支持，在具體操作過程中卻依然困難重重。罐頭廠職工對手里的“鐵飯碗”將變成“泥飯碗”想不通：封門、靜坐、謾罵……甚至有夾著子彈頭的恐嚇信寄到祝義才手中，收購改造陷入僵局。面對混亂局面，祝義才對下屬說：“我知道，蓋新廠房比這簡單得多，但國家多年重復建設閑置下來的廠房設備也是資產啊，能忍心看著它爛掉？盤活它，為國家分了憂，企業也由此上了臺階，干得不好，你們跟我一道丟人。”他提著鋪蓋卷搬進了罐頭廠，6天召開了5次職代會，與原廠職工對話，并當場表態：一、決不拿走廠里的一草一木，投產后的利潤用于企業自身發展；二、原廠職工全部接收，并保證工資高于南京國企職工平均水平；三、原廠拖欠職工（包括600多名離退休人員）的工資和醫藥費核實后分期報銷。這下穩定了職工情緒。
祝義才的部下回憶說，那段時間他每天工作10多個小時，連清理廠區多年積下的垃圾這樣的事也親力親為。此后 雨潤 投入1億元進口設備，對企業進行改造擴建，改造投產后的工廠5個月銷售9600萬元，贏利500萬元！這次收購被媒體廣泛關注，稱之為“蛇吞象”。
祝義才的收購不但使原廠下崗職工得到了妥善安置，盤活了國有資產， 雨潤 也得到了生產用地、廠房和熟練工人，真正是“三贏”。
此后，祝義才又頻繁出手，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，盤活資產6億元，投資近10億元加以改造。神奇的是，每一家被 雨潤 兼并的國企都起死回生，呈現生產快速發展、銷售額大幅增長的良好狀態。2002年，南京金福潤食品銷售額達4.6億元，相當于兼并前最高銷售歷史紀錄5000萬元的9倍；阜陽廠銷售額6.48億元，東海廠6.07億元……而祝義才的“低成本”也使 雨潤 快速發展為擁有28個全資子公司，年銷售額41億元的國內最大低溫肉食品生產集團。回憶這段歷史，祝義才承認：“成功的多次收購是我事業發展中非常關鍵的階段。”
“蛇”要變為“龍”
面對日益壯大的事業，祝義才保持著“下海”之初的冷靜和遠見。他很早就采取“公司＋農戶”模式，在江蘇、安徽、四川等農業大省建立了數個畜禽良種基地，保證生產原料的質和量；銷售方面，1994年就采用專門程序和內部網絡進行物流調度指揮，形成全國性的生產、運輸、銷售、服務網絡；在企業內部，他聘任高校教授、博士為員工授課，2001年底，還被人事部批準在 雨潤 設立“博士后工作站”，保障了企業的技術優勢。
而對自己創造的一連串事業奇跡，祝義才的解說也很獨特：“困難就是機會。從創業開始，我一無靠山，二無關系，賺錢少別人看不上的，又苦又累別人不愿做的，風險大別人不敢做的，我去做。面對困難我想辦法解決，困難就會轉化為發展的機會。”2000年以來，為了打造更加堅固的資金和產業鏈條，祝義才開始頻繁在其他行業出手。一時間，社會上議論紛紛。面對筆者的質疑，祝義才說：“多元化是個陷阱，也是機會，關鍵在于人，主業做得好是好事，但是，輔業是挑戰，做得好，也可以促進企業的發展。”實際上，祝義才的轉向是有底線的，他告訴筆者：“3年收不回成本的項目，我不去碰它。”
在充分論證和人才積累的前提下， 雨潤 開始進入房地產、生物醫藥和IT行業。其中，拿出10億元人民幣強力介入房地產行業，開發項目已在深圳、北京、上海、南京等地全面開工。祝義才透露：“ 雨潤 房地產的收益率今年能達到20％以上，輔業整體的利潤已經和主業持平。兩至三年后，輔業利潤將超過主業。”
在暢想未來的同時，祝義才一再對筆者強調，輔業利潤將全部拿到主業上來投資。這個來自土地的農民的兒子，一直在尋找那種泥土般讓自己感到可靠安心的事業歸屬感，一直在尋找事業長久不衰的穩定模式和架構，一直在向這個目標接近，再接近。被光環籠罩著的祝義才十分低調，筆者每次和他聯系，他都以“我是小祝”自報家門。筆者讓他評價一下自己的“財富”，祝義才的回答仍是那么實在：“做到今天這個規模，企業其實是社會的，個人只是個符號。我們是普通人，無論在事業上還是生活中都要面對各種誘惑，都要選擇。其實，我每天從早上7∶00一直要工作到夜里23∶00才能休息，很少有生活享受。毅力，是我工作和生活的支撐。”
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本文來源： 蛇吞象——雨潤的財富神話
